Verweildauer im Management

Politischer Anstoß als Einstieg

Der Anstoß zum Thema „Verweildauer im Management“ kam aus der Politik und nicht aus der Wirtschaft. Die Bekämpfung der Corona-Pandemie durch die Bundeskanzlerin Angela Merkel stieß zunehmend auf Kritik. Die sachlichen Argumente wurden durch den Hinweis ergänzt, die Verweildauer der Kanzlerin im Amt sei zu lang; allein schon deshalb gehöre sie abgelöst.

Die Bundeskanzlerin selbst wollte schon immer die Länge der Kanzlerschaft ihres Vorvorgängers Helmut Kohl überbieten. Kohl hatte ihr dieses Ziel vorgelebt, als er seinerseits die Amtszeit des Gründungskanzlers Konrad Adenauer zeitlich übertraf.

Der Wettkampf um die Länge der Kanzlerschaften mag politisch von Interesse sein; für die Verweildauer im Management ist er es nicht. Er ist vielmehr ein Anstoß zum Einstieg in die Überprüfung der Kriterien für die Verweildauer im Management. Parallelen sind nicht ausgeschlossen.

Ein geschichtlicher Überblick vorab

Die Verweildauer im Management auch während der Corona-Pandemie zu beleuchten, bedarf eines geschichtlichen Überblicks vorab.

1970

Im Jahre 1970 schrieb der Manager und Autor Robert Townsend seinen Bestseller „Up The Organisation“. Darin behandelt er auch die Verweildauer im Management amerikanischer Firmen.

Zuvor hatte er als Chairman die Autovermietung Avis im Auftrag von Lazard Frères & Co. saniert. Avis war bis 1962, also bis zum Kauf durch Lazard, ohne Gewinn geblieben. Etwa drei Jahre später übernahm ITT, Inc. das florierende Unternehmen unter der Leitung von Townsend.

1985

Seine Kritik an der zu langen Verweildauer im Management wiederholte Townsend 15 Jahre später und um einige Sanierungserfahrungen reicher in „Organisation ist fast alles …“. Zur Beurteilung der Verweildauer im Management gab er dem Aufsichtsrat Kriterien an die Hand. Sie gipfelten in den Hinweisen, wann es Zeit sei, den Vorstand zu „feuern“.

1997

In deutschen Familienunternehmen lag 1997 die Verweildauer im Management für Fremdgeschäftsführer bei durchschnittlich 20 Jahren. Meistens wurde sie erst durch den Eintritt ins Rentenalter beendet. Da außerdem die Verweildauer im Management der Inhaber oder Mehrheitseigentümer praktisch schrankenlos war, fehlte es häufig an neuen Ideen.

Dazu erschien im Februar 1997 auf www.kettembeil.de der Beraterbrief „Fünf Jahre sind genug“.

2017

Im Jahre 2017 hatte sich die Verweildauer im Management schon erheblich verkürzt.

Vorstände in Publikumsunternehmen

Verschiedene Studien beziffern die durchschnittliche Verweildauer im Management im Jahre 2017 für Vorstände der Aktiengesellschaften in Deutschland, Österreich und der Schweiz (D-A-CH) mit 7,8 Jahren.

Die Verweildauer der Vorstände in den Vorjahren war noch kürzer und erreichte fast die Grenze zur Fluktuation. Dazu stellt die DSW Deutsche Schutzvereinigung für Wertbesitz  fest, die Verweildauer für Vorstände habe sich in den letzten zehn Jahren halbiert. Grund seien die Regelungen zur Compliance gem. § 161 AktG und die Verschärfung der Haftung.

Aufsichtsräte in Publikumsunternehmen

Die großen Aktiengesellschaften begrenzen die Verweildauer ihrer Aufsichtsräte im Einklang mit § 104 AktG auf 15 Jahre.

Doch betrug die durchschnittliche Verweildauer für einfache Aufsichtsratsmitglieder nur 5,4 Jahre; die Verweildauer für Vorsitzende des Aufsichtsrats war 7,9 Jahre. Compliance und Haftung haben sich auch für Aufsichtsräte verschärft.

Geschäftsführer im Mittelstand

Im Mittelstand war die Verweildauer im Management der Familienunternehmen im Jahre 2017 durchschnittlich 9,4 Jahre. Bei Firmen im Streubesitz lag sie bei 6,9 Jahren.

Die Verweildauer im Management des Mittelstandes ist also deutlich gespreizt. Familienunternehmen fühlen sich mehr dem Management verbunden als die Publikumsgesellschaften. Firmen im Streubesitz nehmen noch weniger Rücksicht auf ihr Management als die Unternehmen mit Publikumsaktionären.

Zwischenergebnis bis 2020

Aus der zahlenmäßigen Entwicklung der Verweildauer im Management lässt sich ein Rückgang der durchschnittlichen Jahre entnehmen. Im Ergebnis scheint sie auf die von Townsend bevorzugte Zielgröße hinauszulaufen.

Aber der Schein der Zahlen trügt. Townsend hatte die erstrebenswerte Verweildauer im Management den Kriterien entnommen, denen eine Geschäftsführung genügen soll. Die aktuelle durchschnittliche Verweildauer im Management hat damit nichts zu tun, sondern sie ist eine Folge der Sanktionierung von Missständen. Verstöße gegen Vorschriften der Compliance oder Schadensersatzforderungen werden durch Entlassungen des Managements ergänzt, die eine Senkung der Verweildauer bewirken.

2020/2021 – Corona-Pandemie

Die Jahre 2020 und 2021 sind durch die Corona-Pandemie gekennzeichnet. Das Krisenkabinett der Bundesregierung, gestützt auf den Bundestag, und die Ministerpräsidenten der Länder richteten die Gefahrenabwehr auf den Schutz der körperlichen Unversehrtheit (Art. 2 Abs. 2 GG) aus. Dadurch wurden alle anderen Grundrechte beschnitten, und es wurde in die Freiheit der wirtschaftlichen Betätigung gem. Art. 12 GG und in das Eigentum gem. Art. 14 GG eingegriffen.

Wirtschaftliche Krise

Grundsätzlich ist eine Pandemie als wirtschaftliche Krise zu betrachten. Die normalen Maßstäbe wirtschaftlichen Verhaltens geraten außer Kontrolle. Deshalb kommt es zu neuen Bewertungen des Managements, die sich auch auf dessen Verweildauer beziehen. Umbesetzungen und Kündigungen von Managern sind die Folge. Wie sich die Corona-Pandemie auf die Verweildauer im Management ausgewirkt hat, ist zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht abschließend zu beurteilen.

Schließungen von Firmen

Um die Abstandsregeln der Personen durchzusetzen, wurden Firmen wie die Einzelhändler geschlossen. Nur die systemrelevanten Unternehmen und Berufe durften grundsätzlich weiterarbeiten. Die Schließungen führten nicht nur zu Eingriffen in die Rechte der betroffenen Betriebe, sondern wirkten sich auch einschneidend auf deren Lieferanten und Kunden aus.

Die Schließungen von Firmen hatten Einfluss auf die Verweildauer im Management, sofern die Firmen daran zugrunde gingen.

Hilfen für Firmen

Als Ausgleich für die Eingriffe in den ausgeübten Gewerbebetrieb stellte die Bundesregierung ein Paket von Hilfen für die betroffenen Firmen zur Verfügung.

Finanzhilfen

An erster Stelle standen die Finanzhilfen, die den Firmen gewährt werden sollten. Einerseits kamen nicht alle finanziellen Zuwendungen bei den Bedürftigen an. Andererseits beschafften sich nichtbedürftige Unternehmen missbräuchlich Finanzhilfen.

Milliarden-Beträge wurden direkt an ausgewählte Unternehmen wie die TUI gezahlt. Damit wurde der mittelständische Wettbewerb auf dem Reisemarkt beschädigt.

Die gesellschaftsrechtliche Beteiligung an Deutsche Lufthansa hatte eine ähnliche Wirkung.

Die Bundesregierung beteiligte sich auch an CureVac, einer niederländischen Firma mit Zentrale in Deutschland, die Impfstoffe herstellt. Der erste Impfstoff kam dann aber von Biontec, einem deutschen Unternehmen ohne Regierungsbeteiligung.

Kurzarbeit

Mit der Veränderung und Verlängerung der Kurzarbeit wurde Firmen die Möglichkeit gegeben, Entlassungen von Mitarbeitern zu entgehen, aber auch nichtbetroffene Unternehmen machten davon Gebrauch.

Lockerungen im Insolvenzrecht

Durch Eingriffe in das Insolvenzrecht sollten Firmen vor der Pleite bewahrt werden. Dadurch wurden aber auch „Zombie-Unternehmen“ künstlich am Leben erhalten. Sie machten den normalen Firmen das Leben schwer.

Resümee zur Corona-Pandemie

In der Corona-Pandemie hat das politische Krisenmanagement erhebliche Eingriffe in das Wirtschaftsleben mit unbekannter Wirkung vorgenommen. Die Finanzhilfen zeigten zwar einerseits eine positive Wirkung, kamen aber anderseits bei den bedürftigen Unternehmen nicht oder verspätet an. Schließlich wurden sie auch missbräuchlich in Anspruch genommen.

Fest steht, dass die Corona-Pandemie der Jahre 2020 und 2021 die Verweildauer im Management erheblich beeinflusst hat. Über die Größenordnung ist noch nichts bekannt.

Zusammenfassung zum geschichtlichen Überblick

Der geschichtliche Überblick umfasst 50 Jahre, in denen die Verweildauer im Management in die Kritik geraten ist. In den ersten 30 Jahren war noch die Vorhaltung berechtigt, die Verweildauer im Management sei zu lang.

Danach verkürzte sich die Verweildauer bis an die Grenze zur Fluktuation, um auf die Hälfte der ursprünglichen Verweildauer im Management anzuwachsen.

In der Corona-Pandemie, die auch eine wirtschaftliche Krise ist, kann sie noch nicht eingeschätzt werden.

Aber deutlich geworden ist, dass die Verkürzung der Verweildauer im Management auf die Einführung der Compliance und auf die Verschärfung der Manager-Haftung zurückzuführen ist.

Erkenntnisse zur Verweildauer im Management

Die Erkenntnisse zur Verweildauer im Management stammen aus unterschiedlichen Quellen und weisen zudem eine erstaunliche Nähe zueinander auf.

Robert Townsend – 1985

In seinem Buch „Organisation ist fast alles …“ hat Robert Townsend 1985 auch seine Erkenntnisse zur Verweildauer im Management zusammengefasst.

5 bis 6 Jahre Verweildauer

Nach fünf oder sechs Jahren sollte die Verweildauer im Management beendet werden. Danach entwickelt der Manager Anzeichen von Abnutzung. Er ist auch selbst sogar dann gelangweilt, wenn er einst voller guter Ideen angetreten ist.

Im Übrigen sind die Entscheidungen des Managements nach sechs Jahren keine Konsensbeschlüsse mehr, sondern nur noch Einzelvorstellungen des Vorsitzenden.

Anzeichen von Abnutzung

Einige Anzeichen von Abnutzung des Managements sind nach Townsend:

• Der Manager wird Vorsitzender einer Wohltätigkeitsorganisation.
• Um Aufmerksamkeit zu erhalten, tritt er im Fernsehen auf.
• Er übernimmt das zweite Aufsichtsratsmandat.
• In seinem Vorzimmer benötigt er mehr als zwei Assistentinnen.
• In seinem Umfeld setzt ein Schlendrian ein.
• Es fehlt an wirtschaftlichem Auftrieb.

Bei dem Auftreten von einem oder mehreren Anzeichen empfiehlt Townsend, den Manager zu „feuern“. Grundsätzlich aber rät er den Aktionären und Aufsichtsräten: „Wenn sich der Mann an der Spitze nicht nach fünf oder sechs Jahren elegant selbst zurückzieht, schmeißen Sie den Typ raus!“

Beispiel Montgomery Ward

Mit einem Beispiel aus eigener Beobachtung ergänzt Townsend seine Empfehlung.

Nach sechs Jahren hatte ein Manager den Wert von Montgomery Ward auf 100 Mio. US-Dollar angehoben. Er durfte weitere 14 Jahre an der Spitze bleiben. Danach war der Wert auf 200 Mio. US-Dollar gestiegen, hatte sich also verdoppelt.

Im selben Zeitraum war der Unternehmenswert des Wettbewerbers von 500 Mio. US-Dollar auf 9 Mrd. US-Dollar gestiegen, hatte sich also verachtzehnfacht.

Zusammenfassung zu Robert Townsend

Townsend zieht 1985 die Bilanz, dass die Verweildauer im Management 5 bis 6 Jahre betragen sollte. Danach können Abnutzungserscheinungen auftreten, die einen wirtschaftlichen Abstieg des Unternehmens befürchten lassen. Deshalb sei der Manager zu „feuern“, sobald untrügliche Anzeichen von Abnutzung sichtbar werden. Eine Verweildauer im Management von fünf bis sechs Jahren sei aber grundsätzlich genug.

Spencer Stuart 2017

Gut 30 Jahre nach Townsends Bestseller hat 2017 ein Team der amerikanischen Beratungsgesellschaft Spencer Stuart die Verweildauer im Management der „Standard & Poor´s 500 Unternehmen“, also der 500 größten US-amerikanischen Aktiengesellschaften, untersucht.

Ergebnis zur Verweildauer 2017

Dabei kam das Team zu dem Ergebnis, dass die optimale Verweildauer für CEOs (Chief Executive Officers), also für die Vorstandsvorsitzenden, 7 Jahre beträgt. Für die Board-Mitglieder, die Aufsichtsräte, ist sie 9,5 Jahre lang.

Lebensarbeitszeit eines CEO

Um das Ergebnis zur Verweildauer im Management zu erhärten, untersuchte das Team von Spencer Stuart Lebensläufe von CEOs über ihr ganzes Arbeitsleben. Daraus entwickelte es einen idealtypischen CEO-Arbeitslebenslauf mit fünf Stadien.

1. Stadium: 1. Jahr – Einstieg

Das erste Stadium umfasst nur das erste Jahr des CEO in der neuen Funktion. Es ist der Einstieg ins Unternehmen, der von den Aktionären mit Vorschusslorbeeren bedacht wird und zu einer Überbewertung der Aktiengesellschaft führt.

2. Stadium: 2. Jahr – Abstieg

Im zweiten Jahr stellt sich die Überbewertung als falsch heraus, und es folgt eine Berichtigung, die zum Vorjahr einem Abstieg gleicht. Nur wenn der CEO diese Entwicklung gegenüber dem Board glaubwürdig kommuniziert, bleibt er unangefochten.

3. Stadium: 3. – 5. Jahr – Erholung

Das dritte Stadium dient zunächst der Erholung vom 2. Stadium. Wenn der CEO mit seinen Ergebnissen der Konjunktur folgt, kommt es zu einer guten Zusammenarbeit im Management und mit dem Board. Andernfalls gerät er unter Druck. Sofern er sogar sehr gute Leistungen abliefert, läuft er Gefahr, ein übermäßiges Selbstvertrauen zu entwickeln.

4. Stadium: 6. – 10. Jahr – Selbstgefälligkeit

Das vierte Stadium ist die Periode der Selbstgefälligkeit. Der alte Schwung ist hin. Es entwickelt sich eine mittelmäßige Amtszeit mit weniger kühnen Plänen. Die Leistungen fallen ab. Neuerungen begegnet der CEO in defensiver Abwehrhaltung. Strategische Projekte verzögern sich. M&A zur Stärkung der Unternehmensposition im Markt wird nur zögerlich betrieben. Dennoch können die Leistungen gegen Ende des 9. Jahres wieder anziehen. Im vierten Stadium nimmt der CEO gern Mandate in Wohltätigkeitsveranstaltungen oder Ehrenämter an.

5. Stadium: 11. – 15. Jahr – Die Ernte

Das Ende des fünften Stadiums mit dem 15. Jahr ist auf die von Spencer Stuart untersuchten Amtszeiten der CEOs zurückzuführen. Es könnte genauso gut auf das 20. Jahr oder der Übertritt ins Rentenalter sein. In ihm finden sich alle Manager wieder, die nicht nur die vorigen Stadien beruflich, sondern auch gesundheitlich überstanden haben. Es ist das Stadium der Ernte, in dem sich langfristige Projekte und die Glaubwürdigkeit gegenüber dem Board auszahlen. Nach so langer Zeit im Unternehmen mit gemeinsamer Vergangenheit tut sich das Board mit einer Kündigung des CEO schwer. Die Nachfolgeregelung auf den CEO kann allerdings zum Problem werden.

Zusammenfassung zu Spencer Stuart

Etwa 30 Jahre nach dem Bestseller von Townsend untersuchte die Beratungsgesellschaft Spencer Stuart die Verweildauer im Management in den USA. Sie kam auf 7 Jahre für Vorstandsvorsitzende und auf 9,5 Jahre für Aufsichtsräte.

In einer Analyse teilte sie die Lebensarbeitszeit der CEOs in fünf Stadien ein. Den ersten sechs Jahren ordnete sie die Stadien Einstieg, Abstieg und Erholung zu. Danach schilderte sie die Stadien der Selbstgefälligkeit und der Ernte der CEOs.

Im Ergebnis unterstreicht die Analyse von Spencer Stuart die Erkenntnisse von Townsend zur Verweildauer im Management von CEO und Board.

Steven C. Hayes 1985

Mitte der 1980er Jahre entwickelte der amerikanische Psychologe und Psychotherapieforscher Steven. C. Hayes die Akzeptanz- und Commitment-Therapie (ACT). Es ist die Zeit, als Townsends Bestseller „Organisation ist fast alles …“ erschien.

Die ACT ist eine Psychotherapie aus Achtsamkeit und Verhaltenstherapie. Sie vermittelt die Distanz zu den eigenen Gedanken und fördert psychische Flexibilität. In der Businesswelt ist sie deswegen beliebt, weil sie die Offenheit gegenüber anderen Meinungen im Management coacht. Sie begegnet der Gefahr, dass die betriebliche Hierarchie und die Schnelligkeit der Anforderungen die Entscheidungsprozesse von Gruppen übernehmen. Sie zwingt zur Anhörung und Berücksichtigung andersdenkender Mitarbeiter oder Berater. Sonst werden die Gruppenmitglieder etwa von Vorstand oder Aufsichtsrat zu Ja-Sagern degradiert. Die Entscheidungen basieren „nicht mehr auf allgemeinem Konsens, sondern auf der Vorstellung eines einzelnen Mannes“, wie Townsend die Situation beschreibt.

Statt den Manager zu „feuern“, kann ein Unternehmen ihn mit der ACT zu einer achtsamen Führungskraft therapieren. Deshalb ist die ACT weltweit zu einer beliebten Therapie in der Businesswelt aufgestiegen. Erfolgreich angewandt, verlängert sie die Verweildauer im Management.

Zusammenfassung der Erkenntnisse zur Verweildauer im Management

Die Erkenntnisse zur Verweildauer im Management zeigen eine erstaunliche Stabilität. Vor fast gut 35 Jahren stellte Townsend fest, dass fünf bis sechs Jahre Verweildauer im Management die richtige Zeit sind. Dasselbe bestätigt Spencer Stuart in seiner Aufbereitung der Lebensarbeitszeit von CEOs.

Nach dem sechsten Jahr beginnt in beiden Darstellungen die Zeit der Selbstgefälligkeit. Spencer Stuart gibt zwar die optimale Verweildauer für CEOs mit 7 Jahren an; aber diese Angabe ist nur eine Momentaufnahme. Entscheidend ist der zeitliche Zusammenhang zum dritten Stadium, der Erholung. Auch die lange Zeit der Ernte ist nicht über jeden Zweifel erhaben. In ihr werden die Boards offenkundig unfähiger, den CEO rechtzeitig zu entlassen. Auch die Schwierigkeit wächst, eine sinnvolle Nachfolgeregelung umzusetzen.

Die ACT kann sich verlängernd auf die Verweildauer im Management auswirken.

Bewertung der Verweildauer im Management

Die Verweildauer im Management ist mindestens seit 50 Jahren ein wichtiges Kriterium zur Beurteilung von Führungskräften. Die richtige Zeit wird seitdem mit sechs Jahren im Mittel vorgeschlagen. Inzwischen hat sich die Wirklichkeit den Vorschlägen angepasst.

Historischer Überblick

Der historische Überblick hat bestätigt, dass die Verweildauer im Management vor zehn Jahren noch bei dem Doppelten lag. Townsend und andere haben mit ihren Hinweisen die Zeit nicht verkürzen können.

Änderung der Rechtslage

Die Änderung der Rechtslage betraf die Verschärfung der Compliance-Regeln und des Schadensersatzrechts zu Management-Fehlern. Seitdem werden unseriöse Manager nicht nur zu Schadensersatzleistungen herangezogen, sondern auch zügig entlassen.

Corona-Pandemie

Die Corona-Pandemie hat die Übersicht über die Verweildauer im Management getrübt; denn das Krisenmanagement hat die Krise zu bewältigen und nicht Rücksicht auf die Verweildauer zu nehmen. Trotzdem bleibt die Verweildauer im Management auch während der Corona-Pandemie ein wichtiges Kriterium für die Leistungsfähigkeit des Managements.

Nicht alle Unternehmen sind von der Krise angeschlagen. Sie benötigen weiter die Verweildauer im Management zur Beurteilung der Leistungen ihres Managements. Die geschädigten Firmen können die Verweildauer im Management als Kriterium gebrauchen, damit sie ihnen bei Entscheidungen zur Bekämpfung der Krise, Umstrukturierungen oder Entlassungen hilft.

Beurteilung der Stadien

Zur Beurteilung der zeitlichen Aspekte der Verweildauer im Management wird auf die Stadien von Spencer Stuart zurückgegriffen.

Stadien 1 und 2 – der Einstieg

Die beiden ersten Stadien werden zur Anfangsphase der Verweildauer zusammengefasst; denn in den beiden ersten Jahre befinden sich die Manager in einer „verlängerten Probezeit“ oder sind „Kapitäne in Einarbeitung“. Ihre Verweildauer richtet sich also nach ihrem individuellen Einstieg in die neue Aufgabe.

Stadium 3 – die Blüte der Verweildauer

In der Folgezeit bis zum sechsten Jahr erleben die Manager ihre Blüte der Verweildauer. Entlassungen von Managern während diesem Stadium sind der konkreten Situation im Unternehmen und nicht generell der Verweildauer im Management geschuldet.

Stadium 4 – die Endphase

Die Verweildauer im Management bis zum zehnten Jahr hat verschiedene Facetten. Sie ist die Endphase erfolgreicher oder mittelmäßiger Manager. Die kritische Zeit für Manager ist sie, denen die wirtschaftliche Kompetenz entgleitet, und ihr Abstieg beginnt. Zugleich ist sie die Stunde der ACT als Alternative zur Entlassung. Für in die höheren Sphären der Selbstgefälligkeit abgedriftete Manager kann die Endphase aber das Ende ihrer Verweildauer im Management bedeuten.

Stadium 5 – außer Kontrolle

Die Verweildauer im Management ist ab dem 10. Jahr außer Kontrolle geraten. Der Abstieg des Unternehmens setzt ein, aber nicht der von Managern. Er bedeutet nicht unbedingt „rote Zahlen“; der Abstieg zeigt sich auch darin, dass sich das Unternehmen vom Markt abgekoppelt hat und nur noch unterdurchschnittliche Ergebnisse erwirtschaftet. Die notwendige sachliche Distanz zwischen Managern und Aufsichtsräten ist verloren gegangen und persönlichen Beziehungen gewichen. Für eine ACT ist es zu spät; aber eine Entlassung der Manager wird gescheut.

Ein Sonderproblem ist die Nachfolgeregelung. Warnungen bietet die Politik. Die Nachfolgen auf die Kanzler Adenauer und Kohl waren ein Desaster. Die Ablösung von Merkel im Bundesvorsitz der CDU ist bis jetzt keine Glanzleistung. Ihre Nachfolge in der Kandidatur um das Kanzleramt ist längst noch nicht in „trockenen Tüchern“.

Resümee zur Bewertung der Verweildauer im Management

Die Verweildauer im Management bleibt nach wie vor ein wichtiges Kriterium für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Führungskräften. Daran ändert weder eine Veränderung der Rechtslage noch eine Pandemie irgendetwas. Die Auswirkungen solcher Sonderereignisse sind bei der Längenbestimmung der Verweildauer im Management auszublenden.

Die optimale Zeit liegt um sechs Jahre, allenfalls bei maximal 10 Jahren. Politisch formuliert, entspricht sie der ersten Amtszeit der Bundespräsidenten, mit Vorbehalt auch der zweiten. „Das Amt des Bundespräsidenten dauert fünf Jahre. Anschließende Wiederwahl ist nur ein Mal zulässig.“ (Art. 54 Abs 2 GG). Die Amtszeit des Bundespräsidenten ist also ein Vorbild für die Verweildauer im Management; denn alles, was darüber hinausgeht, entzieht sich einer rationalen Beurteilung.

Call-to-Action

Zur ergänzenden Lektüre wird auf den Blog-Beitrag „Aufsichtsrat im Start-up nicht ohne Risiko“ und die Beraterbriefe „Fünf Jahre sind genug“, Februar 1997 und „Soll der Vorgänger seinen Nachfolger (mit) aussuchen?“, Februar 1998 (www.kettembeil.de) hingewiesen.

Fazit

Die Verweildauer im Management ist ein Kriterium zu dessen Leistungsbeurteilung. Deshalb wird sie immer wieder neuen Berechnungen unterzogen. Doch in den vergangenen 50 Jahren wurde sie stabil mit 6 Jahren angegeben. Die tatsächliche Verweildauer im Management dagegen reichte bis zum Dreifachen. Untersuchungen der letzten Zeit bestätigen allerdings die empfohlene Zeitspanne.

Die Einführung strengerer Compliance-Regeln und die Verschärfung des Rechts auf Schadensersatz hatten eine Reduzierung der Verweildauer im Management bewirkt. Sie war eine unbeabsichtigte Nebenfolge in der Anfangszeit der Rechtsänderung. Nach deren Ablauf galten wieder die dargestellten Erfordernisse, bis die Corona-Pandemie durch die Maßnahmen des politischen Krisenmanagements zu neuen Verwerfungen führte.

Von diesen Zwischenstadien abgesehen, bleibt es grundsätzlich wichtig, die Verweildauer im Management auf die optimale Zeit zu begrenzen. Nur so ist gewährleistet, dass Managements in ihrer Blütezeit die Geschicke der Unternehmen bestimmen.