Beratungskunden als schwarze Schafe

Vorspann

Die Beratungskunden als schwarze Schafe verfolgen das Ziel, honorarpflichtige Ratschläge kostenlos abzustauben. Dabei kommt ihnen die Immaterialität eines Rates entgegen. Sie erweckt den Eindruck, dass der auf eine mündlich gestellte Frage ebenfalls mündlich gesprochene Rat wie jede mündliche Antwort keinen materiellen Wert besitzt.

Diese Auffassung ändert sich aber, sobald der Rat schriftlich erteilt wird; denn einem mehrere Seiten umfassenden Gutachten wird allein aufgrund seiner materiellen Form als gebundenen Schriftstücks ein Wert zugesprochen. Schon der Schüler bestätigt Mephistopheles in Fausts Studierzimmer: „Denn was man schwarz auf weiß besitzt, kann man getrost nach Hause tragen.“ (Johann Wolfgang von Goethe, „Faust 1. Teil“)

Folglich suchen die Beratungskunden als schwarze Schafe, den ersehnten Rat mündlich zu erhalten; denn in immaterieller Form fehlt ihm der Anschein eines Wertes. Lässt sich dagegen die Schriftlichkeit nicht vermeiden, verändert sich die Einstellung zur Beratung.  

Typen der Beratungskunden als schwarze Schafe

In unterschiedliche Typen werden die Beratungskunden als schwarze Schafe aufgeteilt, damit sie leichter erkennbar sind. Die einzelnen Typen werden anhand von Fallbeispielen erläutert, die der Rechtsberatung, der Personalberatung und der Unternehmensberatung entnommen sind. Daraus entsteht ein Bild, das die Typen in ihrer Hinterhältigkeit gegenüber den ahnungslosen Beratern zeigt und zu deren Ausschaltung anregt.

Typ 1: Vermeider

Die Vermeider vermeiden den Anschein, Beratungskunden zu sein. Sie stellen ihre Fragen im privaten Umfeld an den Berater, um eine Beratung zu erschleichen. Rechtsanwälte können „ein Lied davon singen“. Sie werden häufig am Rande von familiären oder ähnlichen Veranstaltungen um verdeckten Rechtsrat angesprochen.

So fragt ein Teilnehmer, was der Rechtsanwalt dazu meine; er habe doch tatsächlich einen Bußgeldbescheid wegen einer Verkehrsübertretung erhalten. Statt den Anwalt kostenpflichtig zu mandatieren, nutzt der Teilnehmer die Gunst der privaten Stunde zur Einholung eines kostenlosen Rechtsrats. Er vermeidet damit, ein Beratungskunde zu werden.

Die Chancen, mit der Strategie der Vermeidung durchzukommen, stehen oft gut, wenn der Anwalt nicht aufpasst oder aus anderen Gründen der Antwort auf die Frage nicht ausweichen kann.

Vermeider nutzen das private Umfeld des Beraters aus, um eine Beratung ohne Bezahlung zu erhalten. Sie sind Beratungskunden als schwarze Schafe.

Typ 2: Andeuter

Die Andeuter sind dem Ausforscher ähnlich. Sie haben es ebenfalls auf die Kenntnisse des Beraters abgesehen. Doch sprechen sie das Beraterwissen direkt und nicht indirekt wie die Ausforscher an. Um die beabsichtigten Informationen zu erhalten, deuten sie dem Berater Aufträge an. Sobald die Andeuter das erwünschte Beratungswissen erhalten haben, erteilen sie den angedeuteten Auftrag nicht mehr.

Zur seriösen Verkäuferschulung gehört das Thema „Andeuter“, damit die Verkäufer bei ihrer Verkaufsberatung nicht in die Andeutungsfalle laufen. Dennoch bleiben Andeuter gegenüber unsicheren Verkäufern oder anderen Beratern erfolgreich.

Die klassische Andeutung an Personalberater lautet: „Wenn sie einmal einen Bewerber für uns haben, bieten Sie ihn ruhig an!“

Die Andeuter nehmen einen anderen geschäftlichen Zusammenhang zum Anlass, um den Bedarf an einer Beratung anzudeuten. Mit der Andeutung beabsichtigen sie, eine Beratung ohne Honorarzahlung zu erhalten. Den angedeuteten Auftrag erteilen sie schließlich nicht. Sie sind Beratungskunden als schwarze Schafe.

Typ 3: Ausforscher

Die Ausforscher sind Kunden, die den Berater in unauffällige Gespräche zu verwickeln suchen. So horchen sie ihn über wichtige Ereignisse in der Branche aus. Mit den gewonnenen Informationen sehen sie sich in der Lage, Entscheidungen ohne weiteren Rat zu treffen. Beratungskunden brauchen sie dann nicht mehr zu werden.

Fallbeispiel „Ausforscher“ (Personalberatung Vertriebsleiter)

Ein Beratungskunde rief ständig einen Personalberater an, um mit ihm über die Branche zu diskutieren. Auch auf Messen tauschte er sich mit ihm über die aktuellen Eindrücke aus. Da ihm selbst die hohe Inanspruchnahme des Beraters aufgefallen war, stellte er ihm einen Auftrag zu Suche eines Vertriebsleiters in Aussicht.

Nachdem das Stellenprofil festgelegt war, nannte der Personalberater seine Konditionen. Der Beratungskunde entgegnete, er könne die Beratungsleistung von dessen Konkurrenten für 25 Prozent weniger erhalten. Der Konkurrent sei aber kein Branchenspezialist, wandte der Personalberater ein. Der Kunde stimmte zu, beharrte aber auf der Preisdifferenz des Gegenangebots.

Da der Personalberater nicht auf den Preis des Konkurrenten eingestiegen war, nahm der Kunde das billigere Angebot an. Dafür erhielt er einen Vertriebsleiter, der den Kunden nach einem Jahr wieder verließ. Er war der Stelle nicht gewachsen gewesen.

Bewertung des Fallbeispiels zu „Ausforscher“ (Personalberatung Vertriebsleiter)

Der Beratungskunde hatte den Berater lange über Brancheninterna ausgehorcht, um seine Personalbeschaffung ohne die Hilfe des Personalberaters zu erledigen. Als er schließlich Hilfe beim Recruiting durch einen Spezialisten benötigte, wechselte er aus Preisgründen zu dessen preiswerteren, aber nicht spezialisierten Konkurrenten.

Bei seiner Entscheidung berücksichtige er weder, dass er durch sein Aushorchen schon viele geldwerte Informationen vom Berater erhalten hatte, die diese Preisdifferenz aufwogen; noch bezog er den Vorteil eines Branchenspezialisten in seine Berechnung ein. Er blieb also ein Beratungskunde als schwarzes Schaf durch Ausforschen. So sparte er zwar 25 Prozent am Beraterhonorar, aber für den Restbetrag erhielt er keine nachhaltige Stellenbes

Die Ausforscher verlegen sich auf die dienstliche Umgebung, um eine Beratung ohne Bezahlung zu erhalten. Sie sind Beratungskunden als schwarze Schafe.

Typ 4: Sparer

Die Sparer sind der zweite Typ unter den Beratungskunden als schwarze Schafe. Auch bei ihnen sind drei Varianten zu unterscheiden.

Allgemeine Sparer

Die allgemeinen Sparer sind an allen Möglichkeiten interessiert, an denen sie am Beratungshonorar sparen können. Vermeider, Ausforscher und Andeuter wollen das gesamte Beratungshonorar einsparen. In dieser Absolutheit tritt der Sparwille der allgemeinen Sparer nicht auf.

Diesen Unterschied zeigt das bereits skizzierte Fallbeispiel „Ausforscher“ deutlich. Der Beratungskunde entschied sich gegen den Personalberater als ausgewiesenen Branchenspezialisten. Stattdessen er erteilte dem zwar billigeren, aber branchenfernen Konkurrenten den Personalberatungsauftrag zur Suche eines Vertriebsleiters. Der Konkurrent beschaffte zwar einen Vertriebsleiter, der aber den Branchenkunden mangels Qualifikation bald wieder verlassen musste.

Das Feilschen um das Honorar des Personalberaters anhand eines Konkurrenzangebotes ist typisch für die allgemeinen Sparer. Ihnen geht es nicht um die Qualität der Ausführung des Recruitings, sondern um die Ersparnis.

Selbst wenn sich das Sparen als Sparen am falschen Ort erweist, sind die allgemeinen Sparer Beratungskunden als schwarze Schafe.

Gelegenheitssparer

Die Gelegenheitssparer sind Unterfälle der allgemeinen Sparer. Sie sparen nicht aus Prinzip, sondern nur, wenn sich eine Gelegenheit ergibt. Häufig fallen sie auf die Machenschaften von Beratern, die selbst schwarze Schafe sind, herein, wie das folgende Fallbeispiel zeigt.

Fallbeispiel „Gelegenheitssparer“ (Personalberatung lokaler Verkaufsleiter)

Die Geschäftsführung hatte ihren lokalen Verkaufsleiter gebeten, einen Nachfolger für sich zu suchen. Der lokale Verkaufsleiter besprach mit einer Personalberatung seines Vertrauens das Stellenprofil und die Konditionen des Suchauftrages. Besonders wichtig war dem Auftraggeber, dass sein Nachfolger das Plattdeutsch der Region verstehen müsse. Da man sich schon lange kannte, wurde der schriftliche Vertrag bis zum konkreten Beginn der Suche verschoben; denn der lokale Verkaufsleiter hatte noch zwei Jahre bis zur Rente.

Ein Konkurrent wollte in den nur mündlich vereinbarten Personalberatungsvertrag eingrätschen. Dazu bot er direkt der Geschäftsführung einen Kandidaten für die lokale Verkaufsleitung zu Vorzugskonditionen an. Der Angebotene war noch nicht lokal verkäuferisch tätig gewesen und hatte nur nationale Großkunden betreut. Außerdem hatte sich sein Arbeitgeber gerade von ihm vorzeitig getrennt, aber von einer sofortigen Freistellung abgesehen.

Unverzüglich untersagte die Geschäftsführung dem lokalen Verkaufsleiter die Unterzeichnung der schriftlichen Fassung zum mündlich vereinbarten Personalberatungsvertrag. Dann stellte sie den Kandidaten des Konkurrenten ein. Sechs Monate nach dessen Dienstantritt rutschte das Unternehmen auf den vorletzten Platz der beliebtesten Arbeitgeber seiner Branche ab.

Bewertung des Fallbeispiels „Gelegenheitssparer“ (Personalberatung lokaler Verkaufsleiter)

Ursprünglich hatte sich die Geschäftsführung von der Suche nach einem Nachfolger für den lokalen Verkaufsleiter entlasten wollen. Erst durch das Personalangebot des Kandidaten zum Vorzugspreis durch den Konkurrenten erkannte sie die Gelegenheit zum Sparen.

Dazu musste sie sich über die im Stellenprofil vorgegebenen Qualifikationen und über den mündlich vereinbarten Personalberatungsvertrag hinwegsetzen. Das Stellenprofil wandte sie auf die Beurteilung des vom Konkurrenten ins Spiel gebrachten Kandidaten nicht an. Außerdem stahl sie dem Personalberater des lokalen Verkaufsleiters seinen Vertrag gemäß dem Sprichwort „Gelegenheit macht Diebe!“.

Allerdings hätte sie den Kandidaten besser „durchleuchten“ sollen. Dann wäre sie nicht im Arbeitgeberranking abgestürzt.

Die Gelegenheitssparer nutzen Gelegenheiten aus, die sich aus unseriösen Angeboten von Beratungskonkurrenten anbieten, die Berater als schwarze Schafe sind. Deshalb sind sie Beratungskunden als schwarze Schafe.

Inkompetenz-Sparer

Die Inkompetenz-Sparer als schwarze Schafe unterscheiden sich von den Gelegenheitssparern dadurch, dass zur Gelegenheit noch die Inkompetenz der Entscheidungsträger hinzukommt.

Fallbeispiel „Inkompetenz-Sparer“ (Personalberatung Verlagsleiter)

Der Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft hatte von der Muttergesellschaft die Erlaubnis erhalten, mit einem ihm bekannten Personalberater zusammenzuarbeiten. Nachdem das Stellenprofil des Verlagsleiters und die Konditionen vereinbart worden waren, legte der Geschäftsführer dem Beirat der Tochtergesellschaft einen ausgehandelten Personalberatungsvertrag vor. Die Muttergesellschaft hatte die Mehrheit am Verlag einst dem damaligen Verleger abgekauft. Die Minderheit, die dessen Geschwistern gehörte, war nicht übernommen worden. Zu deren Schutz war der Beirat unter dem Vorsitz des Ortspfarrers eingerichtet worden.

Inzwischen hatte die Personalberatung der Muttergesellschaft von der Angelegenheit Wind bekommen. Sie bot dem Pfarrer als Beiratsvorsitzendem einen stellungslosen Verlagsleiter zum Sonderpreis in Konkurrenz zum bereits ausgehandelten Personalberatungsvertrag an. Der Pfarrer war von dem angebotenen Kandidaten so begeistert, dass er mit dem Beirat den vorgelegten und ausgehandelten Personalberatungsvertrag nicht genehmigte. Er forderte den Geschäftsführer auf, auf das Konkurrenz-Sonderangebot einzusteigen und den stellungslosen Verlagsleiter einzustellen. Die Muttergesellschaft als Mehrheitseigentümerin verzichtete auf Einwände.

Ein Jahr nach Diensteintritt kündigte der Kandidat seinen Arbeitsvertrag und nahm die Verlagsleitung bei einem erheblich größeren Verlag in der Region an. Auf diese Position hatte er es von Anfang abgesehen. Da sie bei seiner Einstellung noch nicht frei war, nahm er die Verlagsleitung bei der Tochtergesellschaft als Interimslösung an. Aus gekündigter Position hätte er ohnehin keine Chance gehabt, vom großen Verlag eingestellt zu werden.

Bewertung des Fallbeispiels „Inkompetenz-Sparer“ (Personalberatung Verlagsleiter)

Der Pfarrer als Vorsitzender des Beirates ist zunächst ein Gelegenheitssparer, als er auf das unseriöse Angebot des Personalberaters als seinerseits schwarzem Schaf hereinfällt.

Zusätzlich ist er noch inkompetent; denn er kennt das regionale Branchenumfeld der Verlage nicht, so dass er den Kandidaten nicht als gekündigt wahrnimmt. Deshalb ist der Pfarrer nicht in der Lage, aus der Bewerbung die naheliegenden Schlüsse zu ziehen. Also hätte er zum Ausgleich seiner Inkompetenz für die Unterzeichnung des Personalberatungsvertrages sorgen müssen.

So aber ist er zum Musterbeispiel eines Inkompetenz-Sparers geworden.

Die Inkompetenz-Sparer sind eine Steigerung der Gelegenheitssparer. Sie können die unseriösen Angebote mangels eigener Kompetenz gar nicht beurteilen. Sie sind Beratungskunden als schwarze Schafe.

Typ 5: Verlängerungstäter

Die Verlängerungstäter sind auch Beratungskunden als schwarze Schafe; denn sie verlängern den einmal erteilten Auftrag immer weiter, statt neue Aufträge zu erteilen. Sie hoffen, ihre nächsten Probleme durch den Berater ohne zusätzliche Honorare lösen zu können.

Fallbeispiel 1 „Verlängerungstäter“ (Personalberatung Spezialisten Interaktives Lernen)

Für den Aufbau einer neuen Abteilung suchte ein Verleger Spezialisten für interaktives Lernen. Nachdem die eingeschaltete Personalberatung die ersten Bewerber präsentiert hatte, entschied sich der Verleger für eine Änderung des Stellenprofils. Redakteure sollten nun gesucht werden. Nach der zweiten Präsentation meinte er, in Wirklichkeit würden Fachkräfte aus dem IT-Bereich benötigt.

Die Personalberatung stimmte der nochmaligen Veränderung des Stellenprofils nur unter der Bedingung zu, dass die Raten des Ursprungsprojektes bezahlt würden. Der Verleger stellte sich dagegen auf den Standpunkt, man befinde sich noch immer im Projekt Spezialisten Interaktives Lernen. Die Veränderungen des Stellenprofils seien nur Projektverlängerungen. Deshalb sei die Honorarforderung unbegründet.

Die Personalberatung bestand auf ihrem Honorar und brach die Geschäftsbeziehung zum Verlängerungstäter ab; denn Verlängerungstäter waren für sie Beratungskunden als schwarze Schafe.

Fallbeispiel 2 „Verlängerungstäter“ (Personalberatung Chefredakteur)

Doch nicht immer haben es die Verlängerungstäter auf eine Honorareinsparung abgesehen. Sie können auch andere Ziele verfolgen.

Eine Holding suchte für einen Verlag einen Chefredakteur. Ihr Vorstand war der Beratungskunde. Zur Entlastung des Vorstandes bot sich ein Mitglied des Aufsichtsrats an, bei der Suche mit der beauftragten Personalberatung zusammenzuarbeiten. Allerdings gestaltete sich die Zusammenarbeit mehr als problematisch; denn das Aufsichtsratsmitglied reagierte auf die eingereichten Bewerbungsunterlagen nur schleppend bis gar nicht. Entnervt sagten fast alle angebotenen Kandidaten ab.

In den Griff bekam die Personalberatung das Mitglied des Aufsichtsrats nicht. Der um Hilfe gebetene Vorstand reagierte nicht. Nachdem der Auftrag zwei Verlängerungsrunden gedreht hatte, einigte man sich auf seine generöse Auflösung.

Kurz danach ging der Vorstand in Rente. Obwohl es sich durch die Verlängerungen im Gespräch gehalten hatte, wurde das Mitglied des Aufsichtsrates nicht in den Vorstand berufen. Die Berufung in den Vorstand war sein Ziel gewesen, das er durch die Verlängerungen erreichen wollte.

Zusammenfassung zum Typ „Verlängerungstäter“

Die Verlängerungstäter haben es auf eine Verlängerung des ursprünglichen Beratungsauftrags abgesehen. Damit wollen sie die Gefahr umgehen, dass die Verlängerungsteile zu selbstständigen honorarpflichtigen Beratungsaufträgen werden.

Aber nicht immer dienen die Verlängerungen Einsparungen von Beratungshonoraren, sondern auch eigenen Zwecken der Verlängerungstäter. Auf jeden Fall belasten sie die Berater.

Deshalb sind Verlängerungstäter Beratungskunden als schwarze Schafe.

Typ 6: Honorar-Aufrechner

Die Honorar-Aufrechner sind deshalb Beratungskunden als schwarze Schafe, weil sie auf die Berater die an ihre Beratungsvorgänger gezahlten Honorare überwälzen wollen. Sie rechnen also die nutzlos gezahlten Beträge gegen die Beratungshonorare auf. Das folgende Fallbeispiel soll die seltsame Honoraraufrechnung verdeutlichen.

Fallbeispiel „Honorar-Aufrechner“ (Personalberatung Finanzleiter)

Zur Beschaffung eines Finanzleiters wandte sich ein Geschäftsführer an eine seriöse Personalberatung. Mit ihrem branchenüblichen Honorar war er aber nicht einverstanden; denn er hatte von deren Wettbewerber ein unschlagbar niedriges Gegenangebot erhalten.

In seiner Eigenschaft als Businessman hätte sich der Geschäftsführer an das Diktum erinnern können: „Was nichts kostet, ist nichts.“ Er schlug lieber die Warnung in den Wind und nahm das Billigangebot an. Es kam, wie es kommen musste: der Billiganbieter konnte nicht liefern. Also wurde die Zusammenarbeit beendet.

Nun meldete sich der Geschäftsführer erneut bei der seriösen Personalberatung. Diesmal akzeptierte er deren Konditionen. Doch er schlug ihr vor, das an den unfähigen Wettbewerber gezahlte Honorar gegen ihre Honorarforderungen aufzurechnen. Schließlich habe er bereits Kosten für die Beschaffung des Finanzleiters gehabt. Die Personalberatung entgegnete, dass die Kosten die Folge seiner Fehlbeauftragung des erfolglosen Wettbewerbers seien. Dafür trage er, aber nicht die seriöse Personalberatung die Verantwortung. Diese Sicht konnte der Geschäftsführer nicht teilen. Eine Zusammenarbeit kam nicht zustande.

Bewertung des Fallbeispiels „Honorar-Aufrechner“ (Personalberatung Finanzleiter)

Die Honorar-Aufrechner mögen zwar merkwürdige Beratungskunden als schwarze Schafe sein; aber sie kommen häufiger als gedacht vor. Eigen ist ihnen eine unkritische Haltung zur Verantwortlichkeit für ihre Fehler, die sie auf andere abwälzen wollen. Wenn die Fehler außerdem Kosten verursachen, suchen sie die Beträge anderen aufzuhalsen. Bei Beratungsfirmen ist die Honoraraufrechnung die bevorzugte Methode.

Honorar-Aufrechner sind deshalb zu Recht Beratungskunden als schwarze Schafe.

Typ 7: Corona-Täter

Die Corona-Täter sind Beratungskunden als schwarze Schafe, die anlässlich der Corona-Pandemie eine Beratung suchen. Unter dem Deckmantel der Corona-Pandemie verursachen sie unnütze Arbeit bei den Beratern. Dazu soll das folgende Fallbeispiel Erläuterungen liefern.

Fallbeispiel „Corona-Täter“ (M&A Expansion)

Unter Bezugnahme auf eine frühere gute Zusammenarbeit bat ein Beratungskunde eine Unternehmensberatung um Rat zur Expansion. Die Corona-Pandemie trübe die gesellschaftliche Stimmung und das desaströste politische Krisenmanagement lähme die Wirtschaft.

Davon wolle er sich nicht beeinflussen lassen, sondern beherzt mit seinem Unternehmen expandieren. Natürlich werde er die Beratung bezahlen, betonte er fernmündlich.

Nach Korrekturen an den Expansionsplänen des Beratungskunden sondierte die Unternehmensberatung den Markt. Zuvor hatte sie die „frühere gute Zusammenarbeit“ intern beleuchtet. Dabei stellte sich heraus, dass der Beratungskunde vor 20 Jahren ein Verlängerungstäter gewesen war. Zur Lehre aus dieser Vergangenheit beschloss die Unternehmensberatung vorsorglich, ihrem Beratungskunden nur von einem Teil ihrer Erkenntnisse zu berichten. Aber der Kunde ließ sich am Telefon verleugnen. Auch auf einen schriftlichen Bericht reagierte er nicht. Daraufhin sandte ihm die Unternehmensberatung eine Rechnung für ihre Bemühungen.

Sofort widersprach der Beratungskunde der Rechnungsforderung, weil keine schriftliche Auftragsbestätigung vorliege. Auch wünsche er keine weitere Beratung. Während des Honorarstreits eröffnete sich für den Corona-Täter eine Möglichkeit zur Expansion. Doch die Unternehmensberatung informiert ihn nicht darüber, weil er die weitere Beratung abgelehnt hatte.

Bewertung des Fallbeispiels „Corona-Täter“ (M&A Expansion)

Der Beratungskunde ist ein typischer Corona-Täter. Er schiebt die Corona-Pandemie vor, um eine Beratung zu erhalten, deren Ergebnisübermittlung er sich durch Verleugnung entzieht. Anschließend zettelt er einen durch seine frühere Verlängerungstäterschaft absehbaren Honorarstreit an. Dazu beruft er sich wie alle Beratungskunden als schwarze Schafe darauf, dass kein schriftlicher Vertrag vorliege; für ihn stellt also angeblich nur die Schriftlichkeit einen Wert dar. Seine eigene mündliche Zusage ist für ihn nicht von rechtlicher Bedeutung.

Ungeklärt bleibt, warum er den Beratungsauftrag nachgesucht und die Ergebnisse nicht abgenommen hat.

Der Corona-Täter hat durch die Beauftragung des Beraters unter Corona-Bedingungen nutzlose Arbeit verursacht, die er nicht honorieren will. Dass es nicht zu der von ihm ursprünglich beabsichtigten Expansion kommt, hat er sich selbst zuzuschreiben; denn er hat auf die weitere Beratung selbst verzichtet.

Die Corona-Täter sind Beratungskunden als schwarze Schafe.

Resümee zu den Typen der Beratungskunden als schwarze Schafe

Die fünf beschriebenen Beratungskunden als schwarze Schafe legen es auf unterschiedlichen Wegen darauf an, sich eine Beratung ohne Bezahlung zu verschaffen.

Bei genauer Betrachtung, nämlich unter Hinzuziehung der Untertypen und der Fallbeispiele, bestehen die Beratungskunden als schwarze Schafe sogar aus elf Varianten. Sie verfügen über eine bemerkenswerte Findigkeit, Honorarsparmodelle oder Ausforschungsmethoden zu kreieren.

Deshalb waren sie zur Warnung für die Berater anhand von Beispielen als Beratungskunden als schwarze Schafe darzustellen.

Call-to-Action

Weitergehende Informationen sind den Blog-Beiträgen „Schwarze Schafe unter den Beratern“  und „Politisches Krisenmanagement – Tücken für Betriebe“  sowie den Beraterbriefen „Immer Ärger mit den Kunden“ (August 1998) und „Soll der Vorgänger seinen Nachfolger (mit) aussuchen?“ (Februar 1998) unter www.kettembeil.de zu entnehmen.

Fazit

Beratungskunden als schwarze Schafe sind genauso wenig die Regel wie Berater als schwarze Schafe.

Aber sie sind leider auch keine Seltenheit. In der Corona-Pandemie treten sie gehäuft auf, ohne typische Corona-Täter sein zu müssen. Deshalb war es erforderlich, eine Palette von elf ihrer Varianten zu beschreiben, damit die Berater sich dagegen schützen können. Dabei ist zu beachten, dass die typischen Beratungskunden als schwarze Schafe auch Kombinationen der verschiedenen Varianten sein können.

Gemeinsames Ziel dieser Beratungskunden ist es, am Beratungshonorar zu sparen. Aushorchen ist nur eine von vielen Methoden, Berater um ihre Einkünfte zu prellen. Dass der Rat ein immaterielles Gut ist, erschließt sich seine Bezahlbarkeit im Gegensatz zum Kauf materieller Güter nicht auf Anhieb. Diesen Anfangsvorteil wissen die Beratungskunden als schwarze Schafe zu nutzen, um den immateriellen Rat in ihren materiellen Vorteil ohne Vergütung der Berater zu verwandeln.

Die geschilderte Typologie ermöglicht es, Beratungskunden als schwarze Schafe zu erkennen und rechtzeitig auszuschalten.