Dunning-Kruger-Effekt im Onboarding

Dunning-Kruger-Effekt

Der Dunning-Kruger-Effekt beschreibt eine kognitive Verzerrung von Leuten, die zwar inkompetent sind, aber ihre Leistung dennoch überbewerten. Er ist mehr populärwissenschaftlich als psychologisch fundiert. Zum Ausgleich sorgt er vielerorts für Aufsehen, das ihm beim Onboarding noch fehlt.

Entdeckung vom Dunning-Kruger-Effekt

Der Anlass für die Entdeckung vom Dunning-Kruger-Effekt war ein Aufsehen erregender Zeitungsbericht über Banküberfälle in New York. Der Täter hatte hintereinander drei Banken überfallen. Die Überwachungskameras hatten sein unverhülltes Gesicht klar und deutlich aufgezeichnet. So konnte er zügig überführt werden.

Von der schnellen Verhaftung war der Täter selbst überrascht. Zur Tarnung hatte er nämlich sein Gesicht mit Zitronensaft eingerieben; denn mit Zitronensaft können unsichtbare Texte auf Papier geschrieben werden. Deshalb hatte der Täter die Unsichtbarkeit seines Gesichtes unterstellt.

Die Entdeckung vom Dunning-Kruger-Effekt durch die Psychologen David Dunning und Justin Kruger von der Cornell Universität, New York beruhte auf der Dummheit des Bankräubers. Beide Forscher bescheinigten dem Täter Inkompetenz zur Tarnung. Andererseits attestierten sie ihm aber ein hohes Selbstbewusstsein bei der Erwartung, dass sein Bankraub gelingen werde.

Lernkurve beim Dunning-Kruger-Effekt

Die Forschungen ergaben eine Lernkurve in 5 Etappen.

Etappe 1: Start des Lernens

Der Start des Lernens ist von Neugier geprägt. Der Lernende weiß zu diesem Zeitpunkt, dass er keine grundlegenden Kenntnisse vom Lernstoff besitzt. Deshalb ist sein Selbstbewusstsein dem Lernstoff gegenüber auf unterstem Niveau.

Etappe 2: „Berg des Unwissens“

Nach dem Start befindet sich der Lernende auf dem Weg zum „Berg des Unwissens“. Er lernt, und sein Selbstbewusstsein steigt. Allerdings klaffen die Geschwindigkeiten auseinander. Auf dem „Berg des Unwissens“ angekommen, hat der Lernende zwar Kenntnisse gewonnen; aber sie befinden sich noch in der Nähe des Unwissens. Dennoch glaubt der Lernende, bereits ein Experte zu sein.

Diese Einschätzung ist vom Grad der Inkompetenz unabhängig. Nicht nur der völlig Inkompetente, sondern auch der Halbwissende erklimmt gemäß dem Dunning-Kruger-Effekt den „Berg des Unwissens“; denn Halbwissen ist schädlich, weil sein angebliches Mehr-Wissen den Erkenntnisgewinn zum Voll-Wissen verhindert.

Etappe 3: „Tal der Verzweiflung“

Nur wenige Lernende sind noch auf dem Weg in das „Tal der Verzweiflung“. Die meisten geben sich mit dem „Berg des Unwissens“ zufrieden.

Sie folgen ihrem Selbstbewusstsein, das ihnen die Selbstüberschätzung ihres Wissens verheimlicht. Die talwärts Schreitenden gewinnen mit jedem weiteren Schritt des Lernens folgende Erkenntnis: Lernen macht Mühe, und der Abstand zum Wissen eines Experten verringert sich kaum. Im „Tal der Verzweiflung“ angekommen, erleben sie die größte Verzweiflung aus der Differenz von erreichtem Wissen bis zum erwünschten Lernziel.

Etappe 4: Weg zum „Plateau der Nachhaltigkeit“

Auf dem Weg zum „Plateau der Nachhaltigkeit“ steigen die Kenntnisse und das Selbstbewusstsein fast parallel an; denn mit jedem Erkenntnisgewinn ist das Wissen um seine Unvollständigkeit verbunden. Deshalb pendelt sich das Selbstbewusstsein zwar auf demselben Niveau wie die Erkenntnisse ein. Es wird aber infolge der Unvollständigkeit des Wissens nicht voll ausgelebt.

Etappe 5: „Plateau der Nachhaltigkeit“

Wer als Lernender das „Plateau der Nachhaltigkeit“ erreicht, darf sich zu Recht Experte nennen. Er befindet sich auf der Höhe des Wissens seiner Zeit, ist sich aber der Vergänglichkeit bewusst. Deshalb bleibt er nicht bei seinem aktuellen Niveau stehen, sondern entwickelt sich weiter. So kann er die Nachhaltigkeit seiner Kenntnisse aufrechterhalten.

Resümee zur Lernkurve beim Dunning-Kruger-Effekt

Das Resümee zur Lernkurve im Dunning-Kruger-Effekt lässt sich gut an einer Talkshow darstellen.

Ein Teilnehmer aus Etappe 2, ein Talkshow-Gast aus Etappe 4 sowie ein dritter Mitwirkender aus Etappe 5 diskutieren ein Thema.

• Der erste Teilnehmer quasselt ohne Berücksichtigung seiner fehlenden Kompetenz in vollem Selbstbewusstsein munter drauflos.
• Der zweite Gast argumentiert in eigeschränktem Selbstbewusstsein vorsichtig; denn er weiß, dass ihm noch Kenntnisse zu einem breiten Wissen fehlen.
• Der Experte ist sich seiner Expertise bewusst, bleibt aber in seinen Beiträgen zurückhaltend. Seine in dieser Talkshow geäußerte Meinung kann nämlich bald überholt sein.

Das Resümee kurzgefasst lautet: Der Inkompetente findet bei den Zuschauern den größten Zuspruch und wird zur nächsten Talkshow eingeladen; denn sein Verhalten erfüllt den Dunning-Kruger-Effekt, auf den viele Leute hereinfallen.

Merkmale vom Dunning-Kruger-Effekt

Die vier Merkmale vom Dunning-Kruger-Effekt erfassen das Verhalten des Betroffenen punktgenau. Der Betroffene ist der ignorant Inkompetente.

1. Überschätzung: Der Inkompetente überschätzt sich, seine Fähigkeiten und sein Wissen maßlos.
2. Selbsterkenntnis: Dem Inkompetenten fehlt es an Selbsterkenntnis. Er ist nicht in der Lage, das Ausmaß seiner Inkompetenz einzuschätzen.
3. Überwindung der Inkompetenz: Der Inkompetente vermag auch nicht, seine Inkompetenz zu überwinden. Er verlässt mit Etappe 2 die Lernkurve, weil er die auf den schmalen Wissenszuwachs folgende Verzweiflung nicht aushält. Aber ohne Erkenntnisgewinn ist die Inkompetenz nicht in Kompetenz zu verwandeln.
4. Unterschätzung: Die Unterschätzung ist das Gegenteil des Merkmals 1 vom Dunning-Kruger-Effekt. Der Inkompetente unterschätzt nämlich nicht sich, sondern Leute, die ihm überlegen sind.

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Die Merkmale vom Dunning-Kruger-Effekt beschreiben eine kognitive Verzerrung im Selbstbewusstsein des Inkompetenten. Sie begründet seine Unfähigkeit, sich oder andere richtig einzuschätzen.

Zusammenfassung zum Dunning-Kruger-Effekt

Der Dunning-Kruger-Effekt thematisiert die Relation von Inkompetenz und Selbstbewusstsein einer Person. Die Entdecker des Effekts beschreiben anhand einer speziellen Lernkurve, dass Inkompetente zur Selbstüberschätzung neigen.

Diese Neigung lässt sich wegen ihrer kognitiven Verzerrung nicht überwinden. Deshalb sind diese Inkompetenten auch nicht in der Lage, die Kompetenz erfolgreicher Leute zu erkennen.

Onboarding

Onboarding, das An-Bord-Nehmen eines neuen Mitarbeiters, beschreibt den Prozess der Eingliederung des neuen Mitarbeiters in die neueFirma.

Das Onboarding beginnt bereits mit Unterschrift unter den Anstellungsvertrag. Es endet mit der vollständigen Eingliederung des neuen Mitarbeiters. Das Onboarding ist die schwierigste und zugleich die unsicherste Phase eines Arbeitsverhältnisses; denn das vorzeitige Aus der noch jungen Rechtsbeziehung steht jederzeit zu befürchten. Deshalb bedarf das Onboarding des Einfühlungsvermögens von beiden Seiten des Arbeitsvertrages.

Das erforderliche Augenmaß der Arbeitgeberseite ist nicht nur von der Personalabteilung gefragt; die Personalabteilung ist für den Eingliederungsprozess des Neulings verantwortlich. Auch die anderen an der Einarbeitung beteiligten Stellen müssen ihren Beitrag zum Gelingen des Onboardings leisten.

Außerdem ist der Arbeitnehmer selbst gefordert, zum Gelingen der Einarbeitung beizutragen.

Bedeutung vom Onboarding

Die Bedeutung vom Onboarding ist sowohl materiell als auch immateriell.

Materielle Bedeutung vom Onboarding

Die materielle Bedeutung vom Onboarding betrifft seine negative Seite, nämlich sein Scheitern. In diesem Fall sind alle Kosten des Bewerbungsprozesses mit dem Bewerber verloren. Hinzu kommen für den Arbeitgeber noch die Kosten der Nachsuche.

So ist das Kostenargument für die Beantwortung der Frage entscheidend, ob eine Trennung vom neuen Mitarbeiter sinnvoll ist. Es kann den Arbeitgeber auch dazu anhalten, das Onboarding besser zur erfolgreichen Eingliederung des Neulings zu nutzen.

Immaterielle Bedeutung vom Onboarding

Die immaterielle Bedeutung vom Onboarding hat zwei Seiten.

Der Arbeitgeber sichert sich mit jedem erfolgreichen Onboarding sein Ansehen als seriöser Arbeitgeber, der sich um seine Mitarbeiter kümmert. Scheitert das Onboarding, läuft das Unternehmen Gefahr, seinen Ruf als begehrter Arbeitgeber zu verspielen. Seine Chancen für die Beschaffung neuer Arbeitnehmer am Arbeitsmarkt verschlechtern sich.

Der Mitarbeiter fühlt sich nach einem geglückten Onboarding im Unternehmen gut angekommen. Beim Scheitern ist er von seinem Arbeitgeber auch emotional enttäuscht.

Zeitlicher Ablauf und Struktur im Onboarding

Die Struktur im Onboarding darf nichts dem Zufall überlassen. Deshalb legt die Personalabteilung in einem standardisierten Modell die Rahmenbedingungen für die Einarbeitung des Neulings fest. Darin definiert sie die Strategie und die Kommunikation des Onboardings.

Zeitlicher Ablauf beim Onboarding

Drei Stufen durchläuft das Onboarding.

Stufe 1: Vor Dienstantritt

Die Stufe 1 im Onboarding beginnt vor Dienstantritt, nämlich mit den Unterschriften unter den Arbeitsvertrag. Sie geht bis zum ersten Arbeitstag des Neulings. Die Personalabteilung hält nicht nur den Kontakt zum Neuling; sondern sie setzt die innerbetrieblichen Maßnahmen der Personalverwaltung fest. Dazu gehört auch die abteilungsübergreifende Organisation des Onboardings.

Stufe 2: Erste Woche

Die Stufe 2 vom Onboarding ist die erste Woche im Betrieb. In dieser Zeit bestimmen die Vorgesetzten die Kommunikation mit dem neuen Mitarbeiter. Sie führen Personalgespräche und holen Feedbacks ein. Auf diese Weise überwachen sie die Einarbeitung des Neulings und schlagen Verbesserungen vor.

Stufe 3: Probezeit

Die Stufe 3 im Onboarding ist die Probezeit. Ihre Ziele neben der Einarbeitung sind die sachliche Einführung und die persönliche Integration des neuen Mitarbeiters. Vorrangige Ansprechpartner sind bei der Einarbeit in das Tagesgeschäft seine Kollegen.

Resümee des zeitlichen Ablaufs beim Onboarding

Die drei Phasen vom Onboardingbestimmen den Erfolg der Einarbeitung und Integration in das Unternehmen. Sie tragen zur Stabilität des neuen Arbeitsverhältnisses bei.

Struktur im Onboarding

Die folgenden fünf Abschnitte beschreiben die Struktur im Onboarding.

Abschnitt 1: Kontakt vor Dienstbeginn

Der Abschnitt 1 beginnt mit den Unterschriften unter den Arbeitsvertrag: denn damit tritt das neue Arbeitsverhältnis mit seinem festgelegten Eintrittsdatum in Kraft. Aus dem Bewerber ist ein neuer Mitarbeiter geworden.

Die Zeit zwischen Unterschrift und Dienstantritt ist vom neuen Arbeitgeber mit einem ständigen Kontakt zu begleiten. In sie fällt auch die für den Neuling psychisch wichtige Phase der Abkoppelung von seinem alten Arbeitgeber. Der neue Arbeitgeber kann als Psychologe gefordert sein. Außerdem ist der neue Mitarbeiter mit Informationen über das Unternehmen zu versorgen. Er ist bereits in aktuelle Ereignisse einzubinden. Intranet oder Onboardingportal sind die Werkzeuge der Kommunikation in diesem Abschnitt.

Abschnitt 2: Vorbereitung des ersten Arbeitstags

Mit der Vorbereitung des ersten Arbeitstages des Neulings beginnt der Abschnitt 2. Die Personalakte ist anzulegen. Der Arbeitsplatz ist zu bestimmen und technisch auszustatten. Danach beginnt die Planung des ersten Arbeitstags in Zusammenarbeit mit dem Fachbereich.  Die notwendigen Informationen gehen an die künftigen Kollegen, die in den Ablauf eingebunden werden. Die Begrüßungsmappe wird vorbereitet und zusammengestellt. Der Begrüßungsbrief ist zu formulieren. Er wird eine Woche vor Arbeitsantritt dem Neuling zugestellt. Für die Einarbeitung wird ein Pate benannt.

Abschnitt 3: Aufstellung eines individuellen Einarbeitungsplans

Die Aufstellung eines individuellen Einarbeitungsplans garantiert den Erfolg der Einarbeitung des neuen Mitarbeiters. Er beschreibt die Aufgaben und Ziele der Einarbeitung anhand eines flexiblen Zeitplans. Nach der Aufstellung erhält der Pate ein Exemplar des Plans, damit er seine abschnittsweise Begleitung des Neulings daran ausrichten kann. Eine Skizze, keine weitere Ausführung, bekommt der Neuling bei Dienstantritt von seinem Paten ausgehändigt. Sie macht ihn noch einmal mit den Umrissen der Einarbeitung bekannt.

Abschnitt 4: Konzept für den ersten Arbeitstag

Dem Konzept für den ersten Arbeitstag kommt deshalb herausragende Bedeutung zu: der erste Arbeitstag vermittelt nämlich dem Neuling den ersten Eindruck vom Unternehmen. Dieser Eindruck muss sitzen, weil es dafür keine zweite Chance gibt. Deshalb zeigen sich beide Parteien des Arbeitsverhältnisses von ihrer besten Seite.

Auf der Empfangsetage begrüßen der direkte Vorgesetzte oder bei dessen Verhinderung sein Stellvertreter den Neuling persönlich zum ersten Arbeitstag. Dabei erhält der neue Mitarbeiter seine Begrüßungsmappe überreicht. An seinem Arbeitsplatz wird der Inhalt der Mappe durchgegangen. Er besteht aus der Stellenbeschreibung, der Zusammenfassung der Schwerpunkte seiner Aufgabe sowie aus den Führungsgrundsätzen des Unternehmens.

Danach lernt der Neuling seine Kollegen und seinen Paten für die Einarbeitungszeit kennen. Es folgt ein Rundgang durch die Räumlichkeiten, bei dem er mit den Sicherheitsvorschriften und den Sicherheitseinrichtungen vertraut gemacht wird. Danach ist seine Vorstellung beim Vorgesetzten der nächsthöheren Stufe sowie ein Besuch beim Betriebsrat an der Reihe.

Abschnitt 5: Begleitung der Probezeit

Die sinnvollste Begleitung der Probezeit setzt eine Gliederung in Teilzeiten voraus, die durch Meilensteine zu markieren sind. Spezielle kalendarische Daten, Monatsenden oder auch der Ablauf der ersten 100 Tage können solche Meilensteine sein. An ihnen sind nicht nur die fachlichen Fortschritte, sondern auch die soziale Integration in das Unternehmen zu besprechen. Wichtig ist, dass die gesamte die Einarbeitung mit einer begleitenden Kommunikation durch Feedbacks unterstützt wird. So erhält der Neuling Informationen darüber, wie die Vorgesetzten seine Leistung beurteilen; auch die Firma weiß Bescheid, wie sich der Neue im Unternehmen bei seiner Arbeit und in seinem Umfeld fühlt.

Resümee der Struktur im Onboarding

Die geschilderten fünf Abschnitte zeichnen die Struktur im Onboarding. Sie ist den Neulingen bei der Einarbeitung und Integration in die ihnen noch unbekannte Firma behilflich. Als offene Kommunikation gestaltet, ermöglichen sie eine zeitnahe Bestandsaufnahme im Onboarding.

Zusammenfassung zum Onboarding

Das Onboarding ist eine wichtige Aufgabe der Personalabteilung, die für die Betreuung der neuen Mitarbeiter zuständig ist; denn 25 Prozent aller neuen Arbeitsnehmer überstehen die Probezeit nicht. Die Gründe liegen in einem verfehlten Prozess von Einarbeitung und Integration der Neulinge. Das Onboarding dient also dazu, ein Scheitern der neuen Arbeitsverhältnisse zu vermeiden. Sein Umfang reicht von der Unterschrift unter den Anstellungsvertrag bis zum Abschluss der Einarbeitung.

Das Onboarding verläuft zeitlich in drei Stufen. Die Personalabteilung des neuen Arbeitgebers gibt ihm eine Struktur in fünf Abschnitten, die sie den drei Stufen anpasst. So stellt sie sicher, dass Einarbeitung und Integration des neuen Mitarbeiters im für ihn neuen Unternehmen gelingen. Dadurch werden nicht nur unnötige Kosten des Scheiterns eines neuen Arbeitsverhältnisses verhindert; sondern ein erfolgreiches Onboarding stärkt auch den Ruf der Firma als soliden Arbeitgeber. Der Neuling fühlt sich gut aufgehoben.

Dunning-Kruger-Effekt im Onboarding

Der Dunning-Kruger-Effekt im Onboarding ist beim Neuling mit jedem Schritt der Einarbeitung zu prüfen.

Fachwissen als Einstellungskriterium

Die Feststellung der Kompetenz findet bei jeder Bewerbung mit der Durchsicht nicht nur der

Bewerbungsunterlagen, sondern auch im Vorstellungsgespräch statt. Der Einstellung des Bewerbers liegen verschieden Kriterien zugrunde, von denen das Fachwissen nur ein Kriterium ist. Für das Onboarding ist es gesondert festzustellen.

Status des Fachwissens

Beim Status des Fachwissens werden drei Level unterschieden.

• Inkompetenz tritt auf, wenn die einzustellende Person aus anderen Gründen für das Unternehmen wichtig ist. Ein Beispiel ist der Quereinsteiger.
• Halbwissen unterscheidet sich nur graduell von der Inkompetenz; es kann aber ein Vorteil sein. Der Dunning-Kruger-Effekt behandelt Halbwissen wie Inkompetenz.
• Vollwissen ist zwar der beste Level. Es bezieht sich aber nur auf den Zeitpunkt der Einstellung. Mit dem Onboarding überträgt das Unternehmen sein eigenes Spezialwissen auf den Neuling. Dadurch beginnt eine Lernkurve, die mit der Inkompetenz im firmenspezifischen Spezial-Knowhow startet.

Gewichtung des Fachwissens

Drei Bewertungen zeigen die Gewichtung des Fachwissens für die Einstellung eines neuen Mitarbeiters.

• „Wichtig“ ist das Fachwissen für die meisten Firmen.  Es steht an erster Stelle der Einstellungskriterien. Allerdings ist es nicht unbedingt das dominierende Merkmal für die Personaleinstellung des neuen Mitarbeiters.
• „Bedeutungslos“ ist das Fachwissen als Kriterium zur Einstellung des neuen Mitarbeiters für Unternehmen, die ihr eigenes Firmen-Knowhow zum Nonplusultra erheben. Das eingebrachte Fachwissen des Neulings ist allenfalls schmückendes Beiwerk. Am besten vergesse er es einfach mit Eintritt in das Unternehmen.
• „Unwichtig“ ist das Fachwissen des neuen Mitarbeiters bei solchen Firmen, die ganz andere Kriterien für die Einstellung bevorzugen. So ist bei vielen von ihnen die charakterliche Eignung des Neulings von überwiegender Bedeutung.

Resümee zum Fachwissen als Einstellungskriterium

Zur Feststellung der Kompetenz des Neulings ist vom Onboarding der Status seines Fachwissens anhand von drei Kriterien zu ermitteln. Danach ist die Bedeutung zu berücksichtigen, die das Fachwissen für seinen Arbeitgeber hat. Die endgültige Feststellung der Kompetenz erfolgt mit der Zuordnung von Fachwissen des neuen Mitarbeiters zu den vom Unternehmen für die Stelle geforderten Kenntnissen.

Damit steht auch der Start-Level des Neulings fest: Der neue Mitarbeiter ist für die zu erlernenden Kenntnisse inkompetent, hat Halbwissen oder verfügt über ein Vollwissen mit Lücken.

Auf der festgestellten Basis beginnt das Onboarding, damit es jetzt den Dunning-Kruger-Effekt überwachen kann.

Zuordnung des Fachwissens beim Onboarding

Eine Zuordnung des Fachwissens zum Firmen-Knowhow folgt aus Status und Gewichtung des Fachwissens für die Einstellung des neuen Mitarbeiters. Daraus ergeben sich Anforderungen an das Onboarding.

Generelle Anpassung:  Beim Start vom Onboarding muss das Fachwissen des Neulings an die von der neuen Stelle geforderten Kenntnisse generell angepasst werden.

So wird gewährleistet, dass der Dunning-Kruger-Effekt von Anfang an berücksichtigt wird.

Stufenweise Überwachung: Der Zuwachs beim Erkenntnisgewinn des neuen Mitarbeiters ist stufenweise zu überwachen. Dabei ist die Struktur vom Onboarding zugrunde zu legen. Die Aufgabe des Paten ist es, darauf zu achten, dass die Überwachung lückenlos erfolgt.

Damit ist sichergestellt, dass der Dunning-Kruger-Effekt unter Kontrolle bleibt.

Maßnahmen zum Dunning-Kruger-Effekt beim Onboarding

Die Maßnahmen zum Dunning-Kruger-Effekt beim Onboarding sind Teil der grundsätzlichen Bekämpfung von Narzissmus im Unternehmen; denn die vom Dunning-Kruger-Effekt Betroffenen leiden unter einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung. Diese Störung kommt in unterschiedlicher Ausprägung vor, so dass die Gegenmaßnahmen in abgestufter Form zu ergreifen sind. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass Narzissmus unheilbar ist; doch die Störungen lassen sich unter psychotherapeutischer Behandlung lindern.

Es stehen folgende Maßnahmen zur Verfügung.

Überwachung des neuen Mitarbeiters

Die Überwachung des neuen Mitarbeiters, der vom Dunning-Kruger-Effekt betroffen ist, ist die mildeste und vor allem erste Maßnahme im Onboarding. Da der Neuling noch eine unbekannte Persönlichkeit ist, ist Vorsicht geboten. Aufgefallen mit einem Dunning-Kruger-Effekt ist er nur, weil er seine Fortschritte beim Erwerb des Firmen-Knowhow überschätzt hat.

Diese Überschätzung allein deutet noch nicht auf eine Persönlichkeitsstörung hin. Sie kann auch der Freude des neuen Mitarbeiters über den wenn auch geringen Wissenszuwachs geschuldet sein. Deshalb reicht zunächst die Überwachung des Lernverhaltens zur Feststellung aus, ob ein krankhafter Dunning-Kruger-Effekt vorliegt. Auf jeden Fall ist die Diskrepanz zwischen Inkompetenz und Selbstbewusstsein zu beseitigen.

Duldung des neuen Mitarbeiters

Die Duldung eines neuen Mitarbeiters im Onboarding kommt als Maßnahme des Dunning-Kruger-Effekts in Frage, wenn der Neuling nicht unter einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung leidet. Ist die Störung nur schwach ausgeprägt, gilt dasselbe.

Mit steigender Störung ist die Duldung kritisch zu hinterfragen. Sie mag noch vertretbar sein, wenn der neue Mitarbeiter aus anderen überwiegenden Kriterien für das Unternehmen von Bedeutung ist. Allerdings muss sich die Duldung eines Neulings mit Dunning-Kruger-Effekt im Onboarding in Grenzen halten. Die Duldung entbindet den Arbeitgeber nicht von seiner Fürsorgepflicht gegenüber dem Neuling und der Belegschaft, den Dunning-Kruger-Effekt streng zu überwachen.

Therapeutische Behandlung des neuen Mitarbeiters

Eine therapeutische Behandlung des neuen Mitarbeiters im Onboarding zur Linderung vom Dunning-Kruger-Effekt fällt nicht in die Zuständigkeit eines Arbeitgebers; sie ist reine Privatsache des Neulings. Der Arbeitgeber kann sie natürlich anregen, um den Betriebsfrieden zu sichern.

Auch für den Neuling ist es hilfreich, wenn sein Verhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen entspannt ist; denn aufgrund dieser narzisstischen Persönlichkeitsstörung ist er der Störenfried, der von den anderen Betriebsangehörigen Rücksicht einfordert. Deshalb ist der Arbeitgeber mit der therapeutischen Behandlung des neuen Mitarbeiters gegenüber der Belegschaft nicht aus der Pflicht, den Dunning-Kruger-Effekt streng zu überwachen.

Auflösung des Arbeitsverhältnisses mit dem neuen Mitarbeiter

Die Auflösung des Arbeitsverhältnisses mit dem neuen Mitarbeiter im Onboarding ist die ultima ratio, wenn die narzisstische Persönlichkeitsstörung vom Dunning-Kruger-Effekt den Betriebsfrieden erheblich stört; denn zu Lasten der alten Mitarbeiter verbieten sich Kompromisse zugunsten eines nicht therapierbaren Neulings.

Das Onboarding bietet sich zur Auflösung des Arbeitsverhältnisses gerade zu an. Es ist der Zeitraum vor dem Beginn der festen Einstellung, die später mit zunehmender Betriebszugehörigkeit schwieriger zu beenden ist. Läuft das Onboarding parallel zur Probezeit, gelten sogar kürzere Kündigungsfristen.

Resümee zu den Maßnahmen zum Dunning-Kruger-Effekt im Onboarding

Die Maßnahmen zum Dunning-Kruger-Effekt beim Onboarding beginnen bei der Überwachung. Der Dunning-Kruger-Effekt ist zwar eine narzisstische Persönlichkeitsstörung; aber beim Onboarding ist noch nicht bekannt, ob der Dunning-Kruger-Effekt beim neuen Mitarbeiter krankhaft ist.

Eine Duldung des Neulings ist in engen Grenzen zulässig. Dazu muss die narzisstische Persönlichkeitsstörung beherrschbar sein.

Eine therapeutische Behandlung der narzisstischen Persönlichkeitsstörung anzuregen, fällt in die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers. Sie kann im Sinne des vom Dunning-Kruger-Effekt Betroffenen und der Belegschaft sein.

Für die Auflösung eines Arbeitsverhältnisses, deren Grund der Dunning-Kruger-Effekt mit seiner unheilbaren narzisstischen Persönlichkeitsstörung ist, gilt: Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.

Zusammenfassung zum Dunning-Kruger-Effekt im Onboarding

Der Dunning-Kruger-Effekt im Onboarding betrifft den Wissenszuwachs des neuen Mitarbeiters und die Entwicklung seines Selbstbewusstseins.

Deshalb ist zunächst das Fundament des Fachwissens zu betrachten. Nach Abschätzung seiner Bedeutung für das Unternehmen muss das Onboarding das festgestellte Fachwissen mit den Anforderungen an Kenntnissen abgleichen, die der neue Arbeitgeber an den Neuling stellt.

Daraus ergibt sich für den neuen Mitarbeiter die Anforderung an Wissenszuwachs. Zugleich steht damit der Level für den Beginn der Lernkurve fest: Inkompetenz, Halbwissen oder Vollwissen. Auf dem festgestellten Level beginnt die Überwachung vom Dunning-Kruger-Effekt durch das Onboarding.

Da der Dunning-Kruger-Effekt eine narzisstische Persönlichkeitsstörung ist, sind die Maßnahmen der Überwachung darauf abzustimmen. So ist auch die Duldung eine angemessene Maßnahme. Außerdem kann der Arbeitgeber eine psychotherapeutischen Behandlung anregen. Die ultima ratio ist die rechtzeitige Auflösung des Arbeitsverhältnisses im Onboarding.

Call-to-Action

Empfohlen zur weiten Lektüre seien die Blog-Beiträge

• „Endowment-Effekt in den Human Resources“
• „Verzicht auf qualifizierte Bewerber – ein fahrlässiges Umdenken in den HR“
• „Verantwortlichkeit der Recruiter“
• „Dunning-Kruger-Effekt, Narzissmus und Impostor-Syndrom im politischen Management / Spot 1 – 2022“

sowie der Beraterbrief „Vor Tische las man´s anders“ (Februar 1999) unter www.kettembeil.de.

Fazit

Der Dunning-Kruger-Effekt beschreibt das psychische Phänomen, dass Inkompetente trotz ihres Unwissens ein übersteigertes Selbstbewusstsein an den Tag legen. Aufgrund einer kognitiven Verzerrung sind die Betroffenen nicht in der Lage, die eigenen Fähigkeiten realistisch einzuschätzen. Ergänzend nehmen sie die Überlegenheit erfolgreicher Leute nicht wahr.

Das Onboarding ist der Prozess der Aufnahme eines neuen Mitarbeiters ins Unternehmen. Es ist eine wichtige Aufgabe der Personalabteilung; denn innerhalb der ersten Monate verlässt bereits ein Fünftel der Neulinge ihren Arbeitgeber. Das Onboarding hat die Aufnahme neuer Mitarbeiter zu begleiten, damit die jungen Arbeitsverhältnisse nicht vorzeitig scheitern. Es startet nach der Unterschrift unter den Anstellungsvertrag. Sein Zeitablauf ist in drei Stufen unterteilt und folgt strukturellen Abschnitten. Es endet mit der erfolgreichen Integration des Neulings ins Unternehmen.

Um sein Ziel zu erreichen, muss das Onboarding den Dunning-Kruger-Effekt beachten. Sobald nämlich der Zuwachs an betrieblichen Kenntnissen des neuen Mitarbeiters deutlich hinter der Steigerung seines Selbstbewusstseins zurückbleibt, hat der Dunning-Kruger-Effekt im Onboarding eingesetzt. Um die Gefahr zu bannen, muss das Onboarding ein Wissensmanagement betreiben.

Zunächst gilt es, den Status Fachwissen des Neulings festzustellen und mit den Anforderungen der Kenntnisse für die Stelle zu harmonisieren. Danach stellt das Onboarding den Level fest, auf dem die Weiterbildung beginnt. So vermag es die Fortschritte mit dem Dunning-Kruger-Effekt zu überwachen. Sobald das Selbstbewusstsein des neuen Mitarbeiters überproportional wächst, müssen Maßnahmen des Arbeitgebers einsetzen.

Der Dunning-Kruger-Effekt ist eine narzisstische Persönlichkeitsstörung, die nicht heilbar ist. Sie kann aber gelindert werden. Deshalb hat das Onboarding den Grad der Störung festzustellen, um die Gegenmaßnahmen zu bestimmen. Für die nicht krankhaften Fälle kommt die Überwachung in Frage. Die leichten Ausprägungen können geduldet werden. Oft empfiehlt sich eine psychotherapeutische Behandlung des Betroffenen, die der Arbeitgeber empfiehlt. Die ultima ratio ist die Auflösung des Arbeitsverhältnisses. Ein Onboarding, das in der Probezeit läuft, kann kürzere Kündigungszeiten wahrnehmen.