Positive Psychologie – Trilogie 2. Teil: Diversity Management

Diversity Management

Diversity Management ist im Sinne der Positiven Psychologie sowohl Forderung als auch Zustandsbeschreibung.

Managing Diversity

Managing Diversity betrifft die Managen der Gerechtigkeit in der Diversity.     

Deshalb heißt Diversity Management im angelsächsischen Human Resources Management bevorzugt Managing Diversity. Es soll für eine gegenseitige Wertschätzung der Mitarbeiter sorgen; sein Ziel ist generell positiv. Die Anwendung der Positiven Psychologie im Diversity Management ist also berechtigt.

Diversity Management in der betrieblichen Organisation

Das Diversity Management gehört zur betrieblichen Organisation. Es ist als Personalmanagement ein Teil des Personalwesens. Diversity setzt eine gemischte Belegschaft voraus.

Ohne Diversity gibt es weder Managing Diversity noch Diversity Management.

Diversity

Diversity ist die englische Übersetzung von Diversität oder Vielfalt. Sie hat sich auf die Beschreibung der Zusammensetzung von betrieblich

en Organisationen verengt. Dennoch sind daneben die Begriffe „Diversität“ und manchmal auch „Vielfalt“ gebräuchlich. Sie benötigen dann noch einen eigenen Hinweis auf die Verwendung im betrieblichen Zusammenhang.

Diversity im Arbeitsleben

Ihren Bezug zum Arbeitsleben erhält die Diversity dadurch, dass sie in einem gesellschaftlichen Umfeld stattfindet und in das Gesellschaftsleben eingebunden ist. Ist die Gesellschaft divers, bedingt die Diversität in der Gesellschaft die Diversity an den Arbeitsplätzen.

Historische Entwicklung

Die historische Entwicklung der Diversity im Arbeitsleben setzt in nennenswertem Umfang mit der Industrialisierung ein. Es folgen die beiden Weltkriege. Die jüngste Vergangenheit der Diversity ist durch die Flüchtlingsströme gekennzeichnet.

Industrialisierung

Die Diversität der Gesellschaft ist zunächst eine Folge der Industrialisierung. Ihr Mangel an Arbeitskräften führte zu einer Migration der Fremdarbeiter bzw. Gastarbeiter aus strukturschwachen Regionen. Die Bekämpfung des Fachkräftemangels nahm eine gesteigerte Diversity im Arbeitsleben in Kauf.

Weltkriege

Die beiden Weltkriege lösten Flüchtlingsströme in ungeahntem Maß aus. Von der einheimischen Bevölkerung wurden die Vertriebenen häufig als Eindringlinge abgelehnt. Dennoch wirkte sich deren Diversity beim Wiederaufbau der Wirtschaft nach deren Zusammenbruch segensreich aus.

Jüngste Vergangenheit

Die Flüchtlingsströme in der jüngsten Vergangenheit haben die Diversität in der Gesellschaft erhöht und die Diversity erheblich verändert.

Die mit dem Ansturm der Flüchtlinge im Jahr 2015 verbundenen Probleme nahmen erschreckende Züge an. Sie führten zu einer Krise der Integration. Sie wirkten sich aber auf die Diversity im Arbeitsleben nur eingeschränkt aus; denn die Erteilung der erforderlichen Arbeitslaubnisse richtete sich nach den einschränkenden Regelungen im Ausländerrecht.

Um eine Wiederholung durch den Krieg in der Ukraine zu vermeiden, hat der Bundestag das Aufenthaltsrecht erleichtert. Fachkräfte unter den Flüchtlingen sollen zur Eindämmung des Fachkräftemangels gewonnen werden.

Rechtliche Entwicklung

Die rechtliche Entwicklung befasst sich mit Frauenquote und Genderquote. Beide Quoten haben zugleich gesellschaftliche Bedeutung. Die anderen Regelungen betreffen das Arbeitsrecht.

Frauenquote

Die Frauenquote ist ein die Diversity einschränkender Begriff für das Arbeitsleben. Er ist mit der Forderung verbunden, dass Frauen in Führungspositionen gemäß einer festgelegten Mindestquote vertreten sein müssen. Die Genderquote dehnt die Frauenquote auf die Männerquote aus.

Ungeklärt ist die Frage, wie diverse Geschlechter die Diversity der Genderquote im Arbeitsleben beeinflussen. Das Bundesverfassungsgericht hatte am 10. Oktober 2017 entschieden: Personen, „die sich dauerhaft weder dem männlichen noch dem weiblichen Geschlecht dauerhaft zuordnen lassen“, sind in das Personenstandsregister als divers einzutragen.

Militante Verfechter der Frauenquote ignorieren in ihren öffentlichen Auftritten eine über das männliche Geschlecht hinausgehende Genderquote. Damit leugnen sie eine alle rechtlichen Geschlechter einschließende Diversity im Arbeitsleben.

Rechtliche Regelungen

Die geschilderten Ereignisse haben für die Diversity im Arbeitsleben rechtliche Regelungen bewirkt. Die Vorschriften zum Verbot der Diskriminierung von Beschäftigten gem. § 1 und § 6 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) aus dem Jahr 2006 sind ein rechtliches Beispiel.

Zusammenfassung zur Diversity im Arbeitsleben

Diversity im Arbeitsleben ist historisch und rechtlich begründet. Sie schöpft ihren Bezug zum Arbeitsleben aus der Diversität in der Gesellschaft. Frauenquote und Gendergerechtigkeit sind gesellschaftliche und rechtliche Themen. Sie spiegeln sich in der Diversity im Arbeitsleben wider.

Umfang der Diversity

Der Umfang der Diversity wird gesetzlich durch §1 AGG mit Rasse, ethnischer Herkunft, Geschlecht, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter und sexueller Identität umrissen. Hinzukommen noch Sprache, Kultur, Nationalität oder besondere geistige und körperliche Fähigkeiten.

Potenziale der Diversity-Teams

Die Potenziale der Diversity-Teams sind organisationspsychologisch abzuschätzen. Das Team ist die kleinste organisatorische betriebliche Einheit. Es kann auf Dauer angelegt, aber auch nur sporadisch vonnöten sein.

Das auf Dauer angelegte Team benötigt eine gegenseitige Wertschätzung der Mitarbeiter, die auch längerfristige Krisen aushält. Die Leistungspotenziale treten in den Hintergrund, ohne an Bedeutung für die Teamarbeit zu verlieren.

Zeitlich befristete Teams werden vorrangig zur Lösung von Problemen in Projektarbeit ins Leben gerufen. Effizienz und Zielstrebigkeit gehen vor Verhaltensorientierung der einzelnen Mitglieder.

Im Ergebnis kommt es auf die passende Zusammensetzung an, damit die Teams ihre Potenziale zu Erfüllung ihre Aufgaben voll ausschöpfen können.

Auswahl der Teams

Die Auswahl der Teams richtet sich nach ihren Potenzialen. Sie lassen zwei Arten der Zusammensetzung zu.

Homogene Teams

Homogene Teams sind die eine Art der personellen Zusammensetzung. Die Charaktere sind aufeinander abgestimmt. Die Auswahl der Teilnehmer folgt standardisierten Mustern.

Die Vorteile homogener Teams liegen in ihrer vielfältigen Effizienz. Die Teams arbeiten konsequent und halten die Zeitvorgaben ein. Sie sind darüber hinaus kostengünstig und hoch profitabel.

Die Nachteile der homogenen Teams zeigen sich durch übertriebene gegenseitige Anpassung der Mitglieder. Die so entstehende starre Struktur lässt wenig Raum für Kreativität und Innovationen; denn sie behindert den geordneten Arbeitsfluss, der den homogenen Teams ihre Effizienz sichert. Ordnung kann sich ohne kreatives Chaos nicht auf die sich wandelnde Umwelt einstellen. Deshalb neigen homogene Teams dazu, den Fortschritt zu behindern, der ihre Ordnung stört. Damit gefährden sie nicht nur sich, sondern auch die Existenz von Unternehmen.

Diversity Teams

Diversity Teams sind die andere Art der personellen Ausstattung. Die Vielfalt der Charaktere bestimmt die Auswahl. Die Diversity ist unbegrenzt.

Die Vorteile von Diversity Teams speist sich aus der Heterogenität ihrer Zusammensetzung: Geschlechter, Altersklassen, Nationalitäten oder Kulturen sind Beispiele für diese Heterogenität. Sie ermöglicht unterschiedliche Aspekte, aus denen die Probleme und Lösungswege zu betrachten sind. Daraus entstehen ungeahnte Potenziale, mit denen die Teamarbeit erfolgreich gestaltet werden kann.

Die Nachteile von Diversity Teams liegen in Widersprüchlichkeiten, die in der Heterogenität der Teilnehmer begründet sind. Gegenseitiges Missverstehen führt zu Streitigkeiten. Mitglieder, die Muslime sind, dürfen während des Ramadans nicht am gemeinsamen Mittagessen des Teams teilnehmen.

Weitere Nachteile bestehen darin, dass Diversity Teams ihre Potenziale nicht ausschöpfen. Stattdessen konzentrieren sie sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner ihrer Vielfalt. Diversity schlägt in Unproduktivität um.

Im schlimmsten, aber nicht seltenen Fall wird die Diversity zum Diversity Washing. Die Diversity wird zum Feigenblatt; denn sie dient nur noch dem Marketing oder den Werbezwecken des Unternehmens. Die Werbung schließt die Anwerbung oder das Recruiting neuer Arbeitnehmer ein.

Psychologische Sicherheit in der Diversity

Die Psychologische Sicherheit (Psychological Safety) ist eine Grundvoraussetzung für Diversity. Sie besagt, dass Mitglieder im Team ihre Meinung frei sagen dürfen, ohne Repressalien befürchten zu müssen.

Vorgeschichte zur psychologischen Sicherheit in der Diversity

Die Vorgeschichte der psychologischen Sicherheit in der Diversity geht auf die beiden Psychologen Kurt T. Lewin (1890 – 1947) und Edgar H. Schein (* 1928) sowie den Wirtschaftswissenschaftler Warren Bennis (1928 – 2014) zurück.

3-Phasen-Modell – Kurt T. Lewin

Das 3-Phasen-Modell von Lewin bildet die erste Grundlage für die psychologische Sicherheit. Lewin war Verfechter einer mathematisierten Psychologie. Er zählt zu den Vätern der Gestaltpsychologie, entwickelte die Feldtheorie und begründete die experimentelle Sozialpsychologie. Lewin forschte zu den Veränderungsprozessen in Gruppen und Organisationen. Er band auch kulturelle Veränderungen ein. So engagierte er sich in der psychologischen Umsetzung der Umerziehung (Reeducation) der Deutschen nach dem 2. Weltkrieg durch die amerikanische Militärverwaltung.

Aus der Summe seiner Forschungen veröffentlichte er 1947 das 3-Phasen-Modell, das die Veränderungen in Gruppen beschreibt:

1. Auflockern (Unfreezing)
2. Hinüberleiten (Moving)
3. Verfestigen ( Freezing).

In der ersten Phase wird eine Veränderung vorbereitet, indem die Mitglieder des Teams in die Veränderung bereits einbezogen werden. In der zweiten Phase sind die Neuigkeiten der Veränderung in der Gruppe zu trainieren. Die dritte Phase dient der Überwachung des Veränderungsprozesses.

Erweitertes 3-Phasen-Modell – Edgar H. Schein

Dieses 3-Phasen-Modell von Lewin erweiterte Schein1966 um Überlegungen zur Beeinflussung des Veränderungsprozesses. Er fand insbesondere anhand von Untersuchungen mit Kriegsgefangenen des Koreakrieges heraus, dass eine Einflussnahme auf den Veränderungsprozess dem 3-Phasen-Modell folgt.

Mit Bennis führte Schein den Begriff Psychological Safety ein. Die Aufgabe von Bennis war, die Bedeutung dieser psychologischen Einsicht betriebswirtschaftlich zu untermauern. Er nannte die psychologische Sicherheit eine Schlüsselkomponente der Teamarchitektur.

Beschreibung der psychologischen Sicherheit

Die Beschreibung der psychologischen Sicherheit in der Diversity setzt bei dem Verhalten von Mitgliedern während Team-Veranstaltungen ein.

Umsetzung in die Praxis

Bei der Umsetzung in die Praxis bestimmt der Teamleader nicht nur die Themen der Veranstaltung. Er legt auch die Zeit fest, die für die Diskussion zur Verfügung steht. Wortmeldungen werden von ihm entgegengenommen, zugelassen, abgewiesen oder „übersehen“. Wie er sich gegenüber Wortmeldungen verhält, entscheidet auch über die psychische Sicherheit im Team.

Nachteile aus Reaktionen auf Wortmeldungen

Nachteile aus Reaktionen auf Wortmeldungen sind für Teammitglieder möglich. Reaktionen können Wutausbrüche oder ironische Bloßstellungen durch den Teamleader sein. Sie sind kurzfristige Folgen für die Mitglieder. Aber auch Reaktionen mit langfristigen Nachteilen wie die Behinderung oder das Ende der Karriere sind keine Seltenheit. Die Nachteile brauchen nicht jedes Mitglied des Teams bei seinen Wortmeldungen zu treffen. Sogar Bevorzugungen einzelner Team-Mitglieder sind als Reaktionen möglich. Daraus können, müssen aber nicht Nachteile für die Nicht-Bevorzugten eintreten.

Gewährleistung der psychologischen Sicherheit

Die Gewährleistung der psychologischen Sicherheit ist nur gegeben, sofern alle Mitglieder des Teams ihre Gedanken frei äußern können, ohne Nachteile davon zu tragen. Sie setzt eine vertrauensvolle Atmosphäre im Team voraus, wie die amerikanische Wissenschaftlerin für Leadership Amy C. Edmondson (1963) 2005 festgestellt hat. („Psychological Safety in Innovation Teams“). Psychologische Sicherheit ist also ein Bedürfnis des gesamten Teams und nicht etwa nur einzelner Team-Mitglieder.

Voice-Silence-Calculation, eine Modifizierung der psychologischen Sicherheit

Die Voice-Silence-Calculation ist eine Modifizierung der psychologischen Sicherheit. Sie wurde von Edmondson im Jahre 2011vorgestellt.

Die Voice-Silence-Calculation ist eine Nutzen-Kosten-Analyse, die ein Team-Mitglied über Reden und Schweigen anstellt. Es wägt dabei ab, ob es sich lohnt, seine Meinung im Team vorzutragen. Es überlegt, wer von seiner Meinung profitiert, wie schnell sich ein Nutzen realisiert und mit welcher Sicherheit der Nutzen eintritt. Überwiegen die Vorteile, redet es, sonst nicht. Insbesondere schließt die Angst eines Team-Mitglieds vor negativen oder persönlichen Konsequenzen eine Meinungsäußerung aus.

Die Auswirkungen der Voice-Silence-Calculation auf die Teamkultur können sowohl negativ als auch positiv sein. Allerdings entstehen sie unbewusst. Im negativen Fall reduzieren die Team-Mitglieder ihr Engagement im Team. Die Teamarbeit wird erfolgloser.

Ergebnis zur psychologischen Sicherheit in der Diversity

Das Ergebnis zur psychologischen Sicherheit ist nicht nur ein Bedürfnis des Teams nach vertrauensvoller Atmosphäre. Es wird durch ein aktuelles internes Gutachten von Google gestützt, dass auf Befragungen von 180 Teams basiert. Danach ist die psychologische Sicherheit der wichtigste Faktor für die High Performance. Sie ist zugleich der Maßstab für den Erfolg oder den Misserfolg von Teams. Für homogene Teams ist diesem Ergebnis nichts hinzuzufügen. Für Diversity Teams ist die psychologische Sicherheit die Voraussetzung für das volle Ausschöpfen der Potenziale ihrer Vielfalt.

Resümee zur Diversity

Die Diversity beschreibt die Diversität in betrieblichen Organisationen, besonders aber in Teams. Ihr Bezug zum Arbeitsleben ergibt sich aus der gesellschaftlichen Entwicklung. Die Industrialisierung, die Weltkriege, die Flüchtlingsbewegungen der jüngsten Vergangenheit, der Ukraine-Krieg sowie die Frauenquote sind gesellschaftliche Bezugspunkte. Aus ihnen folgen rechtliche Regelungen für das Arbeitsleben. Aus dem Umfang der Vielfalt ergeben sich die Potenziale der Diversity Teams. Der Teamerfolg ist der Sicherheit geschuldet, die ihrer Arbeit gewährt wird. Im Wesentlichen bestimmt die psychologische Sicherheit, ob ein Team erfolgreich ist. Insbesondere ist die Voice-Silence-Calculation eine nicht unerhebliche Hürde für die psychologische Sicherheit. Sie ist von allen Teams zu überwinden.

Management

Das Management richtet sich auf die Diversity. Es geht also über die Führung des Teams hinaus. Mit „Führung“ ist das „Leadership“ gemeint; denn der Adressat der Führung ist die Belegschaft, aus der sich die Diversity des Teams rekrutiert.

Management als Beruf

„Management ist ein Beruf.“, meint der US-amerikanische Ökonom Peter F. Drucker (1909 – 2005) österreichischer Herkunft.

Management ist eine Leistung, die der Manager dem Unternehmen abzuliefern hat (Management-Praxis, Band 1, S. 27 ff). Führung ist ein wichtiger Teil seiner Aufgabe: „Die Leute, die für die verschiedenen Tätigkeiten verantwortlich sind, fasst er zu einem Team zusammen. Er tut dies durch die Art seiner Führung.“ (ebda., Band 2, S. 38)

„Management“ ist also der Beruf zum Leadership für das Diversity Team. Dazu gehören die Beurteilung des Umfangs der Diversity und die Auswahl der Diversity für das Team. Daraus ergibt sich die Zusammenstellung der Teams. Hinzu kommt die Garantie der psychologischen Sicherheit.

Management der Positiven Psychologie

Positives Management verweist mit dem Zusatz „positiv“ auf die positive Psychologie. Der US-amerikanische Psychologe Martin E. P. Seligman hat nicht nur die Positive Psychologie reaktiviert. Er übernahm auch an der University of Pennsylvania die Leitung des klinischen Trainings. Außerdem war er dort Leadership Professor of Psychology.

Aus dieser Sicht stellte Seligman 2004 eine Liste von sechs Kardinaltugenden (Character Strengths and Virtues) für das Leadership zusammen. Jeder Charakterstärke und Tugend wies er Untertugenden zu.

1. Weisheit:
   • Neugier
   • Kreativität
   • Aufgeschlossenheit
2. Menschlichkeit:
   • Vitalität
   • Elan
   • Vernunft
3. Menschlichkeit:
   • soziale Intelligenz
   • Zuneigung
4. Gerechtigkeit:
   • Fairness
   • Verantwortung
5. Mäßigung:
   • Selbstkontrolle
   • Demut
   • Verzeihen
6. Transzendenz:
   • Hoffnung
   • Spiritualität
   • Humor

Diese Charakterstärken wirken interkulturell. Sie bilden deshalb eine einheitliche Basis für das Diversity Management.

Well Being in der Positiven Psychologie

Well Being ist nach Seligman der Zentralbegriff der Positiven Psychologie. Es besteht aus fünf verschiedenen Elementen. Jedes Element ist eigenständig; es leistet unabhängig von den anderen Elementen seinen eigenen Beitrag zum Well Being. Zur eingängigen Erinnerung dieser fünf Bestandteile des Well Being hat Seligman das Akronym P E R M A gebildet:

P ositive Emotion: Sie kann nur selbst empfunden werden. Sie hilft, die Achtsamkeit zu erreichen, nämlich „die Fähigkeit zum Menschsein in einer beschissenen Welt“ (Tim Desmond, „Shit happens“, S. 20ff). Heinz Hilbrecht ergänzt zu Achtsamkeit und positiven Emotionen: „Besonders beeindruckend sind deutliche Verbesserungen der Leistungsfähigkeit des Gehirns.“ („Meditation und Gehirn“, S. 120)

E ngagement: Es kann ebenfalls nur selbst empfunden werden. Es führt zu Höchstleistungen, Arbeitszufriedenheit und allgemein zum Flow-Erlebnis. Der ungarische Psychologe Mihály Csíkszentmihályi (1934 – 2021) hat das Flow-Erlebnis in seinem Buch „Das flow-Erlebnis, Jenseits von Angst und Langweile: im Tun aufgehen“ beschrieben. Beispiele für das Erleben der Freude sind nach seiner Darstellung das Schachspiel, das Klettern, das Rock-Tanzen und die Arbeit als Chirurg. „Sie lassen vermuten, daß jede Aktivität innerlich lohnend sein kann, vorausgesetzt, sie ist passend strukturiert und unsere Fähigkeiten sind ihren Herausforderungen angepaßt.“ (ebda. S. 16)

R elationship: Gemeint sind bestehende positive Beziehungen. Darunter fällt auch die Bindung an ein Team.

M eaning: Es handelt sich um die Bedeutung des eigenen Handelns, die zur Erreichung größerer Ziele ermächtigt. Meaning beantwortet auch die Frage nach dem Sinn der Arbeit. Job, Beruf oder Berufung sind Möglichkeiten der Antwort.

A chievement/A ccomplishment: Im Mittelpunkt steht das Erlebnis, eine Leistung vollbracht zu haben, das flow-Erlebnis eben. „Soll die menschliche Evolution weitergehen, müssen wir auf die eine oder andere Weise lernen, uns an unserem Leben intensiver zu freuen.“ (Csikszentmihalyi, ebda., S. 236)

P E R M A zeigt nach Seligman aus der Perspektive der Positiven Psychologie den Weg, auf dem das Well Being im Diversity Management zu erreichen ist.

Well Being im Management

Eine Kritik am Well Being im Management ist für das Arbeitsleben angebracht. Zwar ist das Well Being ein Zentralbegriff der Positiven Psychologie; aber im Arbeitsleben bedarf er der Einschränkung, weil er sonst das Diversity Management behindert.

Das „Wir“

Das „Wir“ steht für die Identität eines Teams, also für das Zusammenstehen seiner Mitglieder.  Bereits bei der Zusammenstellung von Teams ist es die Aufgabe des Managements, durch Identity Leadership ein Wir-Gefühl zu erzeugen. Das „Wir“ ist nämlich zur Steigerung der Leistungen in der Lage. Es bildet den strategischen Mittelpunkt jeglicher Führung von Teams.

Für das Diversity Management ist das „Wir“ besonders wichtig, weil die Diversity die Gemeinsamkeit ihrer Mitglieder beeinflusst. Das „Wir“ vermag jedoch die Grenzen der Diversity zu überschreiten und die Identität des Teams entstehen zu lassen.

Das positive Team

Das positive Team ist bereits durch Identity Leadership zur Identität, also zum Wir, zusammengeschweißt. Das Identity Leadership hat sich zum Positiven Leadership gewandelt.

Seinen wissenschaftlichen Hintergrund bildet die Positive Psychologie als Psychologie des Gelingens. Doch die Abwesenheit vom Negativen führt nicht zwangsläufig zum Positiven. Deshalb sind die positiven Aspekte wie Stärken, Resilienz oder Optimismus im Team zu fördern.

Das Identity Leadership richtet das Team bei der Team-Bildung positiv auf Leistung aus. Das Positive Leadership gibt im Anschluss das Ziel des Wohlbefindens vor. Das Diversity Management entwickelt unter Berücksichtigung der Positiven Psychologie das Diversity Team zum positiven Team.

Risiko Well Being im Management

Das Risiko Well Being liegt in der Harmoniesucht eines Teams, die mit dem Wohlfühlen als Ziel der Positiven Psychologie verbunden sein kann.

Gute Stimmung

Eine gute Stimmung im Team ist ein Teilziel des Well Being. Sie bewirkt eine Steigerung der Leistung. Unstreitig setzt Wohlfühlen ungeahnte Leistungspotenziale frei. Harmonie ist ein Auslöser von guter Stimmung. Sie ist deshalb beim Team Management beliebt. Das gilt auch für das Diversity Management. Trotzdem sei vor Leadership gewarnt, das Harmonie und gute Stimmung im Team als Leistungsgrundlagen überschätzt.

Schlechte Stimmung

Schlechte Stimmung im Team ist beim Team Management unbeliebt. Sie stellt sich mangels Harmonie unter den Teammitgliedern ein. Auch ein Mangel an psychologischer Sicherheit führt zu einem schlechten Betriebsklima. Er behindert nämlich die Freiheit der Mitglieder, im Team ihre Meinung ungestraft sagen zu dürfen. Er drückt wie jede Maßnahme, die Angst im Team auslöst, erheblich auf die Stimmung. Die Folge ist ein Absinken der Teamleistung.

Doch die schlechte Stimmung im Team hat auch Vorteile, wie Analysen um die Jahrtausendwende belegen. Die Mitglieder meiden den Kontakt untereinander und arbeiten jedes für sich allein. Die Kommunikation erreicht fast den Null-Punkt. Die Arbeit wird ungestört erledigt, die Fehlerquote sinkt.

Umgekehrt steigt nämlich die Fehlerhäufigkeit in Teams mit guter Stimmung. Ihre Mitglieder sind entspannt, fühlen sich wohl (Well Being) und kommunizieren gern miteinander. Die Oberflächlichkeit der Bearbeitung von Aufgaben nimmt zu; die dadurch begründeten Fehler werden zwar mit Humor verziehen, führen aber dennoch zum Leistungsabfall.

Ergebnis zum Risiko Well Being

Das Ergebnis zum Risiko Well Being erschließt sich erst auf den zweiten Blick; denn der Einsatz der Positiven Psychologie im Arbeitsleben ist positiv. Er stellt Well Being als Führungsziel auf. Harmonie im Team ist angesagt.

Doch wie jede Übertreibung ist auch die sture Verfolgung des Well Being nachteilig; sie unterstützt die Oberflächlichkeit und damit die Fehlerhäufigkeit im harmoniesüchtigen Team: Doch so weit muss es nicht kommen; denn schon das Recht auf Widerspruch stört die Harmonie und fördert die Leistungsfähigkeit im positiven Team, sofern die psychologische Sicherheit gewährleistet ist. Das Diversity Management muss darauf achten, dass der leistungsfördernde Widerspruch die Regeln der Diversity einhält.

Resümee zum Management

Das „Management“ ist ein Beruf, der es zur Aufgabe hat, positiv zu managen. Positives Management richtet sich nach der Positiven Psychologie aus. Sein Ziel ist das Well Being. Dieses Ziel ist nach Seligman durch Leadership zu erreichen, das auf Kardinaltugenden beruht. Dazu hat er eine interkulturelle Liste entwickelt, die auch für das Diversity Management gilt.

Das Well Being selbst besteht aus fünf Bestandteilen, die Seligman unter dem Akronym PERMA gebündelt hat. Das Well Being kann im Arbeitsleben leicht überzogen werden. Ein positives Team läuft die Gefahr eines zu kuscheligen Well Being. Daraus können sich Oberflächlichkeit, Fehlerhaftigkeit und Leistungsabfall entwickeln. Ein negatives Team mit schlechtem Betriebsklima arbeitet dagegen fehlerfreier.

Wenn das Well Being zum Risiko mutiert, ist die Harmonie durch Widerspruch zu stören. Widerspruch steigert die Leistungsfähigkeit im positiven Team. Das Diversity Management hat auf die Bedürfnisse der Diversity seiner Teammitglieder einzugehen.

Call-to-Action

Zur weiteren Lektüre werden die Blockbeiträge

• „Lösungsfokussierte Kurztherapie – 3. Teil Kurztherapie“
• „Verlustaversion des Bewerbers“  
• „Positive Psychologie – Trilogie 1. Teil: Humanistische Psychologie / Grundlagen / Positive Psychologie“
• „Positive Psychologie – Trilogie 3. Teil: Diversity Altersmix im Arbeitsleben

sowie der Beraterbrief „Die richtige Mischung“, August 2001 unter www.kettembeil.de empfohlen.

Fazit

Das Diversity Management wird aus Sicht der Positiven Psychologie behandelt. Der englische Ausdruck Diversity steht bedeutungsverengend für Diversität oder Vielfalt in betrieblichen Organisationen wie Teams. Die Diversity hängt von der Vielfalt der Bevölkerung in der Gesellschaft ab, in der das Team angesiedelt ist.

Der Umfang der Diversity bestimmt sich nach den Arten der Teams. Die psychologische Sicherheit der Teams darf nicht durch die Voice-Silent-Calculation eingeschränkt sein.

Das Management hat die Diversity positiv nach fünf Kardinaltugenden der Positiven Psychologie zu managen. Ziel ist das Well Being, das aus fünf Bestandteilen, dem PERMA, zusammengesetzt ist. Vor Übertreibung des Wohlfühlens im Team sei gewarnt; denn positive Teams neigen zu Oberflächlichkeit und Fehlerhaftigkeit. Die gegenteiligen Auswirkungen finden sich bei Teams mit schlechtem Betriebsklima. Deshalb ist auf zu gutes Betriebsklima mit Harmonie störenden Maßnahmen zu reagieren. Das Diversity Management hat dabei die Team Diversity zu beachten.